阿牛笔记：周旺,兴民百旺药房创始人,采用社群的方式开发新客户做会员，利用投资分红型合伙人模式，迅速发展20家线下连锁店加(3)

在考核机制上，他们会给店里面下一个指标，比如说，这家店的指标是一个月15万，达到15万是正常的绩效考核奖金，15万以上的部分，比如说做了18万，那3万元的净利润的80%，就是24000元，拿出来全部给到店长，他去奖励自己的员工。

这个15万对于一个店面来说，可以实现什么呢？第一个是店里面所有的支出回来了，同时还可以承担一些高层的工资，剩下的部分就可以给店长，由店长来做分配。

他可以给到员工。上面说到的超过目标值的80%给店长，是指的老店，对于新开的店面，为了更大化的刺激店长，超出目标值的100%，全部给到店长。

这个地方怎么计算利润呢？有一个点，店长负责制，就是所有的事情，店长自己来负责，包括进货，进多少货，由店长自己来报计划，总部进行采购。所有的进货价的利润，跟店长都是透明的。

再来说说这个分钱，比如说目标是15万，完成了18万，那么，多出来的这3万是营业额，它的利润一般在45%左右，也就是差不多1万多，这1万多块钱，就给到四个人分，因为一个店就是标配了4个人。

这时候，店员们都知道，这个15万是一家药店活着的指标，他就愿意去奔向这个指标，一旦达到这个指标，赚的钱都会归他们，一年以后二八分成，他们拿8，公司拿2.所以，在达到这个目标值的时候，店员们就会非常的努力往上走，因为达到目标值以后，赚到的钱都是他们的，这个动力是非常大的。

那总部怎么赚钱呢？

其实这只是营业额的收入，一个药房的赚钱点不只是药品，比如灯箱的广告是要赚钱的，而且15万里面其实已经打平了，未来的指标还会往上涨，因为这个15万的指标是一个动态的，但是，一旦你这样设定了，你会发现，店长的积极性会非常大，店里面的所有的策略，销售各方面，都是店长说了算，所有的高层全部做服务，衔接，督促，而不是做直接的引导。

比如说这个店到底做怎样的活动是最有效的，由店长说了算，不是总部说了算，因为他们是直接跟消费者对接，所以，整个的管理是从下往上走的，高层只做服务，而且做的好的店长，最后都是给股份的。

以后的每一家店面，除了合伙人占20%的股份，还会留出来10%-15%给到店长。

账面上看，总部还是赚的钱不多啊，我继续问周总，他又跟我讲了另外一个点，账期，因为总部跟医药公司进货是有将近60天的账期的，但是，每一个店面跟总部之间的结算，并不是按照这个账期，而是按照当天现款现货来结算的，这个时候，对于总部来说现金流是很划算的。

一个企业的盈利在某些时候不是最关键的，现金流更重要，所以，用这个账期来玩现金流，做出来的指标是把现金流做成现款的概念，就是店面拿多少货当时就要付多少钱的概念加入到这个平衡指标里面来，这时候，对于总部来讲，就空出来了60天的额度，所以，现金流就转的过来，转的过来就是盈利了，因为，你不需要再去投入一分钱，你可以继续去开店。

店长负责制的核心，就是管理权的下放，是店长自主自发性的经营，不会是总部统一管理的概念，统一管理有什么弊端呢？第一个，你的活动统一之后，实际上不一定适合每一家店面，因为面对的社区不太一样，消费的群体也会有很大的差异。当你设定了这样的激励机制以后，店长会很用心的设计怎么才能多赚钱。

整个分配比例里面，全部分给店长，店长再分配给店员多少，总部不管，但是店员是知道的，如果分的少了，店员肯定不愿意，他们自己会去做平衡。

比如说指标是15万，在完成15万之前，是没有提成的，相当于这就是一个硬性的任务。

奖金就是一个绩效奖金，先说店员，比如一个月是1800，做完15万，就可以拿到，超出15万，还有一个讲究，就是130%封顶，所以，1800还可以拿到2400，这是底薪，同时还能拿到额外的奖。