阿牛笔记：梵大薛鹏飞，从经营一款洗衣片开始，到拥有上百万代理商，3家投资公司，25家分子公司，公司总部520人的集团公司(5)

第四个叫做线下攻城体系，就是在各个城市不断的做各种的线下峰会，让当地的代理，把意向客户拉到峰会做链接和成交的。每一次峰会都是一次集中的成交，代理都可以集中性的定向邀约。

每次的峰会都是以100人-300人为单位的，只要够这个规模，公司的商学院就会走进这个城市。

你看这套运营系统，是按照角色分的，四大阶段解决了个人干什么的问题，四大系统解决了团队干什么的问题，四大体系解决了公司应该干什么的问题，这种策略和打法应该值得很多的品牌方借鉴。

第六个干货点，梵大的组织架构建设；

梵大是一个最顶部的母公司，在梵大下面有三家投资公司，第一家投上游的供应链，第二家投自己的自有品牌，第三家投外部的品牌。

现在看到的业务，比如说泉立方，希卡贝尔这些微商品牌都是挂在第二家投资公司名下的，就是以投资公司的名义在运营现在的微商项目。

在这些微商品牌和项目里面，又进行了细分，每一个渠道都会有一个公司，比如说，一个品牌有两个渠道，那就会有两家公司独立运作。

梵大集团里面，很少有个人股东，个人股东都是合作的第三方，不是内部的员工股东，梵大集团就是梵大集团，是薛鹏飞一个人控股的，其余的就可以做到很分散。

拿梵大投资来说，这个版块的股权还没有开放，后期会做稀释，在这个板块里面做的好的人，他会投资这个公司，也就是梵大以后所有投资的项目，都会和他挂钩了，但是，你要来公司，必须要来公司任职，要做该做的事。要不然是没有的。

对于自有品牌这一块，比如说做得好的团队长，如果你想做品牌，公司也可以出资给你，支持你做，当你的品牌做出了什么业绩的时候，也可以支持你持有梵大投资的股份，这样的构建解决了无限发展的可能性，也解决了留人才的可能性，也解决了资源整合的问题。

说一下，主体上我们能够看到的这家公司的运营组织架构。最上面的是董事长，下面有两个分支，左边是助理和秘书，右边是集团战略发展委员会。

董事长往下，下设总裁，负责日常管理，总裁右边配置了助理，再往下的一条线，左边是财务，右边是人力资源部，把这两个部门提到了整个项目的顶部，再往下的一条线是左边督察部，负责监督各个政策实施的，右边是集团监察部，负责调查各种贪污受贿的。

到这里为止，整个头部的架构就有了。在这个头部架构的基础上，下面设立了六大部，六大部的负责人都是副总裁级别。在六大部的下面，下设了37个小部门。

这六大部分别是，市场中心副总裁，电子商务部副总裁，品牌发展部副总裁，投资发展部副总裁，营销中心副总裁，综合管理部副总裁。

在这6大部下面，每一个部下面都下设了部门，一共有37个小部门，比如说品牌发展部副总裁，下设了五个品牌，泉立方品牌，笛梵品牌等等。每一个小部门就是一个独立的运作体。

还有一些公共的职能部门，就是单拎出来，总裁直管的，比如说商学院，信息管理中心，客服中心，仓储物流部等等，不属于六大部的名下。

梵大的整个组织架构体系设计的非常严谨，其中我注意到了一个很明显的部门，督察部，这个督察部是干什么的呢？

第七个干货点，督察部的运转逻辑；

不知道你有没有这样的感觉，当你在制定了一系列的方案制度以后，非常的兴奋，可是，当过了一段时间之后，你突然发现，你原来制定的那些机制根本就没有实施。为什么呢？因为，你自己没有盯上，员工看你没有问，他也就懈怠了。

可是，为什么要老板自己去盯呢？老板光去想这些问题，已经是杀死很多脑细胞了，还需要去看着他们干，这就有点过分了，如何去保证我们设定出来的各种机制，甚至是颁布的各种任务都能运转起来呢？

当你自己盯不了的时候，可以尝试一下，给到第三方一个授权，让第三方来负责帮我们监督整个任务的运转。

第三方这个人什么事情都不干，就负责看这些颁布的任务有没有流畅运转执行，如果没有，他有实施惩罚的权力。

这个就是督察部。你看在梵大的组织架构里面，把督察部的位置放在了六大总裁的上面，就是督察部有资格去督查他下面的每一个人。

这个督察部对于大公司有用，如果一个只有十几人的公司，督察部有必要设立吗？