直播带货这场风，电商的摧枯拉朽(2)

　　业务员自认功劳大，希望得到更多奖励。但公司却认为产品小有名气、技术研发重要性在增强，打算下调销售提成比例，将财富分给其他部门。最终，十几个销售骨干集体辞职。留下来的董明珠成为销售部门主管，发起一场关于销售体系的变革。

　　摆在董面前有三个选择：“省市县”层层代理、连锁门店、自建渠道。

　　代理模式尽管有“中间商赚差价”，但好处有三。彼时，企业主要目标依然是做好研发、提高质量、形成品牌，依靠经销商可以减少渠道建设的精力和资金;同时，层层代理可以实现“省市县镇村”的“主动脉+毛细血管”的销售网络。另外，各地经销商更熟悉本土人文，发挥主场优势赢得消费者信任。

　　简言之，代理商就是生产企业的杠杆，翘起无数消费者。

　　经销商的好处，谁用谁知道。1995年创立的爱多VCD，靠经销商预付款有了扩产的本金;食品饮料的糖酒会上，更是经销商人头攒动，得经销商得天下。美特斯邦威、匹克等等，都是以每年几百甚至上千家经销商的速度，攫取城镇化红利。就连如今大卖的OV手机，也在依靠下沉到三四线的代理门店们。

　　变革后的格力，融易新媒体，不再依赖所剩的20来个业务员，仅靠着数十个“大户”经销商就完成了几十亿销售。但“国王”格力和“贵族”大户们之间的冲突也随之而来。2001年起，格力先后与湖北、安徽等多地行为不规范的大经销商冲突博弈，但“贵族”闹事并不算什么，真正的危机来自于“平民渠道”的冲击。

　　自90年代初，国美、苏宁等连锁店因聚焦在家电消费需求而快速发展。而他们从层层代理商体系中厮杀出来的的秘密武器之一，便是“好”，即为消费者提供更好的购物体验。

　　比如国美对北京及郊县范围内提供免费送货，而顾客上门后，三米之内必须要有“欢迎声”、“问答声”、“送别声”。与此类似，苏宁也提供送货上门服务。在弥补“缺失”的信息对称方面，苏宁也做足了功课，曾在报纸上，详细刊列了各大品牌、各型号空调的批发价和零售价，并承诺最低价销售。

　　这个做法，打破了商家“混沌”让利的状况，与消费者坦诚相对，很快200多平的店铺里便挤得水泄不通。连锁店的发展，自然也受到代理商们的拦阻。国美进驻天津，被天津十家商场组建了“联合体”进行封锁;苏宁在南京也被八大商场组成的联合舰队封杀。

　　但消费者对低价的热爱、对服务体验的感觉是真实的。格力、春兰等也相继把产品送到连锁店内。尽管随后国美、苏宁和格力、春兰们因为价格、渠道冲突不断，然而，连锁店靠着“好”体验无疑已成为重要的终端渠道，和代理体系不分伯仲。但是，消费者的需求并未满足，一股科技力量即将搅动销售江湖。

　　多：电商的摧枯拉朽

　　复盘电商历史，2003年的“非典”是一个绕不开的话题。毫无疑问，那场疫情催促了在线购物需求的爆发。但实际上，随着经济发展，线下购物的体验，已经逐渐无法满足消费者的需求。

　　和1992年相比，我国人均可支配收入增长了近3倍，物质丰富度大幅提升。比如手机市场，1997年时仅有5家生产企业，销量不过2000万部，但到2002年高达37家，手机销量达1.3亿部。商品不再稀缺，“买到”不再值得炫耀，“买对”才是关键。因而消费者的需求焦点也逐渐转向了“多”：多品牌、多比较。

　　那个时候的消费者，为了买部手机、买台电脑，骑着自行车逛遍全城，在中关村、华强北里泡三四天打听比较，都是再正常不过的事情了。显然，线下门店无法满足消费者对“多”的需求。于是，“非典”之际，面向全国小商品供应的淘宝、面向全国3C供应的京东，相继成立并伴随着互联网和电脑的普及，快速发展。

　　尽管2008年爆发了金融危机，但第二年初，京东还是获得了2000多万美元投资，成为当年业内最大的一笔融资。刚打赢了中关村“海龙大厦们”的刘强东拿到钱后，立刻将品类从数码扩张到大家电，剑指苏宁国美等连锁店的腹地。

　　张近东也没闲着。2009年8月，苏宁网上商城正式更名为“苏宁易购”，全面开启互联网战略。