走出去的央企，还有一些很早出去的大部分都是两广、江浙的企业，他们可以给我们很多借鉴，实际上咱们国家也有专门的研究机构，商务部下面有很多研究所，全球政治、经济也有评级机构，哪一个地方经济增长速度、消费习惯也都可以给出一些经验和参考。
7、对于全球其他国家的用户来说我们的优势在哪里？仅仅是性价比吗？之前听你说过日本车企在全球性化做得是最好的，您觉得有哪些可以值得学习的地方？
魏建军：走出去不能仅仅打性价比，一定是品牌在先，这个战略要保持十年不能动摇，同时不能太激进，尤其是在欠发达国家，汽车是非常理性的耐用消费品，品牌力上不去，光卖性价比一定会给后续带来不可估量的损失。
国内我们也看到，当我们的品牌、产品通过性价比打到你无路可走，没有任何退路的时候，即使是你把所有的人战胜了，你也就没有什么价值了。
日系企业追求稳健增长、看长期发展，让消费者感觉到使用他的产品就是没有任何的顾虑，日系产品它在中国的表现不错，在全球某些地区日系产品在品质上都是具有绝对控制力的，所以我们一定要看长期、要稳健。一旦把规模做的很大，一旦你把网络或者不切合实际的投资做了，实际上对自己也是伤害。
8、我们一直谈走出去，我想听魏总谈一下我们海外的布局和国内的布局，以及我们海外市场的地位。另外，接下来“一带一路”走出去在海外市场有没有新的要求，是初期做品牌还是要一些销量？
魏建军：布局一定是理性、谨慎的，渐进式的发展，因为不确定性也比较大。我们在中国经营了这么多年，品牌总算打磨出了独特价值，一个耐用消费品要建立品牌来，只有十年以上的时间才能让消费者认可你的品牌，这证明品牌真正产生了价值，这样来看十年真的不是很长，我们一定要耐得住寂寞。
走出去的价值也就是使品牌形象能够提升，单品销量提升更显得尤为必要。
现在中国好的明星汽车产品基本上就是月销过万就算不错了，实际上我们在更多的市场里，我们的网络要是健全的话，能不能一个单品销量做到四五千呢？这四五千基本上研发费用、生产费用、管理费用就会摊销掉，整个的成本费会摊薄掉，而不是某一个地区冲多少的量，对国内的竞争力也是一个促进。
9、关于零部件，您谈到俄罗斯图拉工厂的时候也会提到我们的零件会在当地生产制造，同时我知道长城汽车在零部件独立运营方面做了一些规划，我想了解未来我们在零部件独立方面有什么具体的运营战略？怎么配合我们长城国际化和本土化生产的战略发展？
魏建军：零部件中，属于是物流成本极高的，要本地化生产。同时，我们也会整合国内的一些零部件和海外的零部件，如果规模更大也会在那儿设工厂进行配套。布局方面，我们在俄罗斯没有过多的零部件布局，基本上还是出口到俄罗斯，实际上在俄罗斯，一些外资品牌在那儿都有工厂。
我们现在有四个零部件公司划分出去是让它们自主经营，让它纯市场化，它的经营包括了从品牌、资本、资产参与或者是未来参与长城的配套。我们在大力引进外部的供应商与我们内部展开竞争，而且我们不管是存量还是我们新投资的，都定位在市场化前提下。比方像新能源电池、电机、控制器这些都是独立的，我们像电池我们会选择更多的供应商参与我们的配套，当没有一个很好的市场行为前提下、规则下，全部由自己来消化的话，就没有竞争，没有这样的机会的话等于害了我们自己，它也成长不了、成熟不了，所以我们必须要走市场化的道路。
通过一年的运营，我们这些零部件成长速度确实是不错的，水平、竞争力还是可圈可点的，他们从事业部转成了公司，这一年进步很大。
10、我知道长城很多年都是SUV和皮卡中国出口第一，但是出口很多都是亚非拉等欠发达国家，这次“一带一路”也有不那么发达的市场，另外一个层面我们也有出口欧美的计划，对于长城这种急需国际化的品牌来说，它同时在打两场战役，一场欧美发达国家，一场是亚非拉欠发达地区，对于长城来说要做两场战役的挑战在哪儿？您觉得将来有可能长城会通过“一带一路”实现我们在海外综合销量会超越国内，甚至成为丰田、本田海外销量远超国内的跨国公司，您觉得这个事情需要多长时间呢？
