分崩离析、流血推动，失控的数字化转型如何挽救？

很多企业可能还没意识到，数字化转型最根本的准则,其实是适者生存。

嵌套到达尔文的“进化论”体系中，数字化转型的企业最终会被划分为两派：一类是被淘汰、被取代、被淹没的loser；一类是幸存、优胜和进化的winner。

全球疫情的动荡中，意识到数字化转型重要性的企业不在少数，但能想清楚下一步怎么走的却少之又少。大家似乎都在等待那个“最佳实践”横空出世。

可时间终究不等人，推进了几年的数字化转型项目，留下的“年终总结”却是：费钱又费力，还没效果。

根据麦肯锡报告，全球企业数字化转型成功率不足30%。分崩离析、超出预算、远远落后于计划，被数字化转型裹挟的大中小企业们，似乎正在失控。

开弓没有回头箭，只有踏入数字化转型的企业才明白，这条路一旦摁下开关，就没有了回头路。究竟该如何让流血推动的数字化转型项目止血？只能从真实世界中寻找答案。

断、舍、离

那些经历了信息化革命的企业，都曾花大价钱搭建自家的IT系统。如今数字化革命又匆匆而来，可以说，过去在IT上投资越多的企业，数字化转型的力度和决心就会越小。

食之无味，弃之可惜。

虽然企业知道遗留系统被取代是必然，但还是会抱有“多用一天是一天”的念头。毕竟从现实意义上，断舍离并非易事，企业如果决定全面上云，期间需要折腾网络迁移、虚拟机迁移、数据迁移、应用迁移等繁多庞杂的环节。

这正是为什么很多人说，中小企业数字化转型或许比大型企业更容易。

国外机构Toca在调研了200名IT决策者之后发现，89%的受访者表示，他们更愿意利用遗留系统来加速数字化转型，而不是重写和重新构建平台。

但这样也会带来一些潜在问题，比如当现代应用程序需要与遗留应用程序集成时，与过时的基础设施协议、API和数据模型交互就成为一项巨大的挑战。

进也不是，退也不是，转型中的企业们每天都在做着艰难的自我挣扎。

断舍离不仅仅停留在技术层面。“我以前就觉得数字化转型是IT的事，数字化就是IT，就是一个系统。但慢慢才发现，数字化转型是组织的变革、思维的变革。”国内某上市企业董事长余悦对「科技新知」如此感叹。

组织改革的前提，是业务流程的改革。

数字化转型炒得沸沸扬扬，甚至坊间还流传着“不转型的企业就是等死”的说法。惊慌失措的企业主们，也不管三七二十一，一股脑扎进数字化浪潮中，可真正开始做的时候才发现一头雾水，不知从何开始。

是先挑选其中一个典型业务部门进行最小单元测试，还是从最初就定好多管齐下的规矩？

业务数字化的前提是标准化，那么这个标准该谁来定？面对庞杂的业务流程又该如何标准化？

如何评定数字化转型的实际效果？短期内看什么？长期内又看什么？

以上，还只是企业数字化转型过程中遇到问题的冰山一角。比起某个技术、产品，他们更需要的是有人能给出实质性建议，并且越详细、越具体越好。

于是，数字化行业服务商侧也产生了两点微妙变化：一则体现于服务重点，二则体现于营销手段。

事实上，近几年不再以帮助客户“增效”为单一发力点的服务商不在少数，它们开始注重帮助企业内部挖掘业务流程上的痛点，以此提升客户数字化转型效果和成功率。比如国外的IBM和SAP，国内的容智、弘玑、九科等企业，纷纷拓展了流程挖掘业务。

另一方面，「科技新知」也发现服务商的营销手段做出了相应变化：从最初一味强调自家技术多先进、产品功能多强大、解决方案多丰富，到现在更加重视包装客户案例。

从技术到业务的回归，体现着企业数字化转型已初步探索出门道，但这还远远不够。

转型的最终驱动力，是技术还是员工？

当人们谈起数字化转型的时候，潜意识下会把重点放在技术上。人工智能和自动化等一系列技术，很大程度上提升了转型效率和速度，但数字化转型不仅仅与技术有关。

想必很多企业内的CIO、CEO都面临过一个困扰：为什么自己从市面上辛辛苦苦遴选出的转型产品，却在落地时达不到预想效果？

这是因为很多人错把技术和产品，误认为数字化转型的最终驱动力。而实际上，财务、人力、销售、研发、市场等这些业务部门之下的每一个员工才是转型根源所在。

数字化转型的意义在于，让企业在此过程中能够梳理清楚业务流程，并利用数据、系统、指标来辅助科学决策。理想情况下，不仅能使企业降本增效，更能使团队更快乐、更高效地完成工作。