中国人寿2020年开放日在京举办(2)

　　以客户为中心，按照个人客户和机构法人客户，将销售渠道划分为两大板块，明晰各销售渠道的定位，实施一体多元布局。改革明确个人客户群为主体，个险板块营销、收展两支队伍聚焦价值创造，构建核心竞争力，努力做大做强；改革明晰多元板块各渠道的定位。团险渠道重在稳定市场地位，着力打造利润中心；银保渠道坚持规模与价值并重，积极探索新发展模式；健康险渠道立足保本微利的战略型业务，彰显社会责任；同时，积极探索布局新渠道，在互联网业务创新、推进健康险专业服务，以及为客户提供更多金融服务等领域开展积极尝试。

　　以价值创造和服务客户为核心，在个险渠道实施组织变革，提升专业管理能力，做大做强个险。一是实施“销售队伍融合”，整合渠道力量。按照改革部署，去年12月，中国人寿将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。融合后的销售队伍，定位更加清晰、发展动能更强，专业化经营能力得到提升，融合后保持了良好发展态势,进一步壮大个险队伍整体实力。二是重构组织架构，加强专业管理。公司对个险组织架构进行了较大的调整，建立了专业化的管理新阵型。三是优化资源配置，实施动态管理。中国人寿根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。按照市场化、差异化原则分类配置资源，并进行年度动态调节，从而实现公司资源向重点市场、重点机构配置，释放机构发展动能、提高投入产出效率。四是加强个险管理人员配置，并重点向前台倾斜。公司持续通过科技赋能和集约运营，在不断提升服务品质和优化中后台运营效率的基础上，释放人力资源，强化个险管理力量的配置。截至目前，公司个险板块管理人员较改革前增加了24%；个险管理人员占公司员工的比重较改革前上升了5.5个百分点；其中县级公司个险管理人员占比较改革前增加了7.2个百分点。

　　以基层为重心，推进管理升级，提升作战效能。首先是体系化开展网点布局，推进专业化经营，做强基层组织。优化区域布局，营业网点近3万个，全面覆盖重点城市、各市县和重点乡镇，积极拓展各层次、各区域的市场。首次出台较为全面的营业部管理办法，规范基层组织的设置，推行专业化、精细化管理新模式。同时，根据营业部规模和品质实施分类分级管理，差异化配置资源，实施市场化激励，鼓励营业部做大、做强、做优。全面建设“外勤主导、专业经营、活力高效”的一线生产单元。其次是优化培训、整合综合金融，强力支持一线。对分层培训体系进行全方位优化，形成了有中国人寿特色的新人、主管、绩优、导师四位一体的育成体系，提升各层级销售人员的技能。同时，公司统筹布局，整合综合金融，丰富基层一线的经营模式，对接客户全方位的金融需求，促进销售队伍与客户的互动。通过代理财产险、养老险，推荐国寿广发联名卡，推广国寿嘉园养老社区品牌，促进寿险主业发展。第三是积极应用科技手段立体化赋能销售一线。改革后的个险新阵型，强化总部统一销售组织，加大服务支持力度，更加注重科技运用，旨在为基层一线提供更丰富、更有力的展业装备。

　　在个险管理新阵型下，聚焦价值，城乡并举，积极推进个险经营升级，提升价值创造能力。一是优化政策机制，聚焦价值导向。在面向分支机构的经营考核、费用投放、分类分级和薪酬分配等关键机制方面均以价值和效益创造作为核心指标，建立强有力的发展动力系统。二是全面优化产品策略，推动价值的可持续增长。在产品设计上，坚持以客户为中心，合理平衡客户、公司、销售人员各方利益。在产品投放和销售策略上，坚持长期资金规划、保障+获客的“2+1”产品策略，依照销售的不同场景投放产品，以满足不同层次客户保障需求为核心，为客户提供可自由选择的产品组合，解决保险需求，为客户提供更全面的保障。三是城乡并举，巩固优势、重点突破。制定重点城市振兴规划的纲领性文件，在干部、考核、投入方面专项施策，增加发展动能；在主要城区的队伍布局上，以加快年轻收展团队发展为主，打造服务新生代客群的年轻化、高素质销售队伍。同时，将县域发展提升到公司战略层面，实施“双百强”工程，依托营销队伍推进“领秀计划”，推进重乡重镇布局，进一步提升公司在县域市场的影响力，巩固发展优势。