万峰隐退，谁的遗憾(2)

　　期间，万峰将自己的讲义整理成书——《寿险基础数理》，被誉为国内第一本精算教材。此后多年，他还主编了《寿险公司经营与管理》、寿险教育训练系列教材、编译了《日本寿险数理与实务》、《日本寿险会计》。新华时期的风险管理师教材，亦是万峰主编。

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　　深圳成名，开启职业生涯快车道

　　1997年，39岁的万峰回归大陆，成为中保人寿(中国人寿前身)深圳分公司总经理。

　　在那个简易型、高利率、团体险、1年缴产品为主的时代，万峰以成熟市场的期缴打法一跃成为市场第一。

　　那时候的银行利率是非常高的，可以达到10%几甚至14%。企业经常拿一笔福利费给所有员工买一份保费，然后一年的时候保险公司帮企业发奖金，产品叫福寿安康。

　　“这叫什么保险，全国半年工作会议上我就说要做个人保险；当年还没有期缴说法，我就说要做长交业务”，这是万峰在《中国保险40年40人》的选荐活动恳谈会上讲得第二则故事。

　　据说当时这一提法遭遇了多人批评，“你刚回来，你知道什么？香港保险的做法，那是资本主义的保险，我们做的这才是社会主义的保险”上纲上线的言论，吓得万峰没敢吱声。

　　但他还是偷偷的做了，“我不管别人怎么说，我是不做了，不做怎么办？我就决定消化它，那时候没有转型这个词，就叫甩掉福寿安康，发展个人营销。”

　　随后的三年中，万峰消化福寿安康的策略和后来的转型操作如出一辙，保障整体规模稳定的同时，以加大个险营销、长期业务增量消化不健康的存量业务。“按照总规模3.2亿的保费做了一个三年规划，做1个亿的个人长期产品，就消化1亿的福寿安康。”

　　这或许是万峰的第二重幸运，1998年是个险营销的黄金年份，是寿险行业的分水岭，大量素质较高的下岗工人涌入保险代理人行业。

　　这一年寿险保费超越财险。半年做了2亿的个人产品后，万峰宣布1999年，“任何单位不准再做福寿安康”放弃3.2亿存量保费。“我心里有数”的预判中，当年万峰以3.4亿长险个人保费补上。

　　反观其他主体在两三年后政策调整中方才反应过来，这也一举奠定了中保人寿深圳的江湖地位，数年蝉联市场第一。

　　多年后万峰回忆，当时也有“人家新官上任来了是大力发展保险，你怎么砍业务？”的质疑，后来大家方才理解：作为一个寿险公司，还是应该发展散户，长期的期交，才能建立公司持续发展能力。

　　坊间传言，早已登顶世界之巅的那家保险巨头曾在那时挖角万峰，操刀寿险，未成行。

　　1999年，中保人寿更名为中国人寿，何界生出任总经理。深圳一战成名的万峰，以优异的业绩得到了时任中保人寿总经理何界生的赏识，此后踏上职业生涯快车道，北上总部。

　　41岁的万峰成为中国最大寿险公司的副总经理。这一年，中国寿险市场迎来复业以来最大波澜——无产品可卖和巨额利差损。

　　2002年，中国人寿提出了“实现保费1000亿，跻身世界500强”的目标，当年实现保费收入1287亿元，并以此业绩首次入选《财富》“全球500强”企业。

　　2003年国寿股改上市，万峰成为主抓业务管理条线的副总裁。2006年，万峰成为国寿股份执行董事，排名第一的副总裁，同时兼任中国人寿集团副总裁。

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　　掌舵国寿，三地IPO下转型踯躅

　　2007年，国寿股份A股IPO，49岁的万峰升任总裁。此后七年，直至2014年离开国寿，万峰历经杨超、袁力、杨明生等三任国寿董事长。

　　回顾万峰国寿生涯，恰逢国寿三地IPO和中国寿险市场极具自身特色的做大之路——以趸缴、理财型产品成为各大公司开疆拓土的利器，尤其是2001年银保渠道崛起后，中国寿险市场形象几乎锁定在中期理财险产品。

　　期间原因，包括发展阶段、消费者认知、投资渠道及环境等客观原因，也包括以规模保费和市场份额为核心要素的考核体系及盈利模式等内部原因。

　　这也是中国寿险业转型持续十余年，监管当局数度旗帜鲜明的提出转型的背景下，依旧很难将调结构增效益的动作执行到底的原因。因为保费规模的下降，影响着投资收益，最终影响年报的利润。

　　事实上，万峰掌舵国寿股份最后三年已经启动大力推进期缴业务、消化趸缴业务的转型策略。转型策略与后来到新华推行之策略如出一辙，皆是锁定保费规模的情况下，调整保费、久期、产品之结构。