百年杂货店之王，一年营收9450亿

在沃尔玛强劲对手榜单中，克罗格的声浪似乎减弱了一点。

前段时间，德勤《2023全球零售力量》报告发布，克罗格以1369.71亿美元（约合人民币9450亿元）的零售营收排在第六位，不仅次于沃尔玛、亚马逊、开市客（Costco)，还排在了施瓦茨集团和家得宝的后面。

尽管当下成绩并不算亮眼，但在几年之前，克罗格不仅以美国第三大零售商的身份成为沃尔玛劲敌，即使在全球唱衰零售业的2016年左右，这家公司依旧实现了同店销售额保持连续47个季度增长的佳绩，被业内视为“变态”超市。

而在美国甚至是全球零售业发展中，克罗格更是创下了不少丰功伟绩，在百年零售史上创造了若干个第一。

01、起势：“价格屠夫”

19世纪70年代，美国金融危机爆发，伯纳德·克罗格父亲的小杂货店因经营不善倒在了倒闭潮的洪流之中。面对家庭变故，年仅十几岁的小伯纳德不得不承担重担，辍学打工来维持生计。

其时，恰逢咖啡文化在美国正兴，通过在街边售卖咖啡，伯纳德很快赚到了第一桶金，并在几年时间攒下了大笔积蓄。几年后，伯纳德回到父亲之前从事的领域，盘下了一家属于自己的杂货店。

为了将杂货店发展起来，伯纳德处处为客户着想，不仅在服务上殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”，就连在产品上也是坚持低价销售。伯纳德常说，“贴着骨头的肉最香，让顾客闻着味找上门来。”因此，在经营杂货店时，伯纳德就树立了一种理念，即不能让顾客产生一种没钱的感觉。基于此，伯纳德杂货店所售卖的商品，价格仅仅比成本价高出一点。此外，为了吸引更多顾客来店消费，伯纳德还经常搞打折促销。

性价比在任何时候都占有绝佳优势，没过几年，伯纳德的生意就越做越大。等到1985年夏季的时候，伯纳德已经拥有了四家商店，甚至还开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。

时隔多年，金融恐慌再度席卷而来，在别的店铺纷纷关店求生存之时，已经在经营上有独到见解和经验的伯纳德偏偏逆向而行，在此期间以低价大量收购濒临倒闭的商店。短时间里，大西方茶叶公司下属商店数量便上升至17家。

到了1902年，伯纳德已经在辛辛那提州拥有了40家商店和一个食品加工厂，同时还将公司更名为克罗格杂货与面包公司。

十年后，伯纳德又将克罗格的业务延伸至辛辛那提州以外的地区。据了解，仅当年伯纳德在密苏里州的圣路易斯就一次买入了25家商店。

此后，克罗格也顺势走向了全美连锁商店之路。到1928年的时候，克罗格已经在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网，旗下拥有连锁商店5575家，已然成为美国零售业的佼佼者。

这期间，由于所有连锁商店商品均由总公司统一组织进货，规模效应之下，克罗格也得以拿到更多的折扣，降低成本运营，从而保证低价销售。

据了解，克罗格的低价策略常常低到让沃尔玛束手无策。比如，克罗格推出的一款“迪士尼老黄狗”牌狗粮，50磅的大号包装售价仅为9.99美元，大大低于沃尔玛出售的Ol’ Roy牌大包装狗粮。

而“价格屠夫”的策略，也让克罗格始终奔走在美国零售业的前列。至少在外界看来是如此。

02、增长：自我创新

如果说低价是进攻策略，那么内部创新或许就是克罗格自我增长的永动力。

比如今天很多超市都有烘焙产品售卖，甚至在新鲜健康的消费喜好下，一些面包店或是超市也在尝试将现烤现卖作为卖点，以此来吸引顾客。但其实早在100多年前，克罗格就已经建立了这一模式。

起初，为了减少中间商环节，伯纳德在克罗格超市内部尝试建立起面包烘焙房，以此来保证商品物美价廉。但不曾想，由于面包便宜新鲜，加之顾客站在柜台外就能看到面包师烘焙面包的全过程，克罗格的面包大受欢迎，并拉动了整体业绩增长。

作为全美第一家自产自销面包的超市，克罗格面包经营策略很快就被同行借鉴过去。如今100多年过去，克罗格创新的超市现烤现卖面包，在今天依然是一种潮流。

其实不只是面包房，就连我们今天能在超市买到鲜肉这件事，也得归功到克罗格身上。

早期的时候，杂货店里并不卖生鲜食品，更别提鲜肉了，基本只在肉铺销售。

1904年，在验证面包房经营模式的成功后，克罗格将同一策略复制到鲜肉售卖上。当年，克罗格公司和纳吉尔畜肉与销售公司合作，开始试着在杂货店里卖鲜肉。

这一模式的成功想必不言而喻，如今的超市里，基本都有鲜肉和其他生鲜品售卖。

除产品种类和经营方式创新外，在提升公司运营速度乃至整个零售业发展速度上，克罗格亦扮演着不可忽视的作用。