坐拥160亿财富，“机器人大王”钱东奇：我一直走在“黑道”上(2)

　　我和这些外商做生意，一边学习他们的经商之道，一边学习吸尘器的原理。1995年，为了彻底以市场经济的逻辑做业务，我决定自己下海创业，先做贸易，再发展到工厂。

　　创业之前，我并不知道自己即将面临一条漫长的黑暗隧道，直到踏进去，才发现前方有如此多的不落实性。

　　做工厂和做贸易是完全不同的两件事，做贸易是经营思维，而做工厂要具备产品思维。如果缺乏品质意识，就会导致零部件验收不合格、功能验收也不合格，一连串的问题都会爆发。

　　转型的过程备受折磨，几个月我便憔悴得不成人样。我扪心自问：“做贸易也挺赚钱的，为什么要做工厂?”

　　直到走过后面的路，我们才得出谜底：贸易始终浮在水面上，只有自己懂产品，耐心打磨，嗅觉才能比市场更快一步。

　　1998年，科沃斯前身泰怡凯工厂建立后，主要给海外客户做OEM代工。这个过程让我们积累了资本，但也再次遇到挑战：代工很难把创新做到价值最大化。

　　我们早早便萌生了研发意识：如果要和同行产生竞争差异，就应该做比同行水平更高的产品，然后卖给客户赚溢价。戴森吸尘器为什么卖得更贵?因为它有专利壁垒，有技术优势，所以溢价更高。

　　我们当年花了很多功夫突破戴森的专利，做出一个类似的产品卖给客户。但客户拿到产品后，戴森来打官司，客户输了，只能由我们来赔偿，还把所有的产品全部销毁掉。

　　这是一个教训——只看重研发，没看重创新，归根结底还是没有突破壁垒。

　　复盘过后，我们最终绕过了戴森的专业墙，做出一款新产品，并且花了整整10万美元找美国律师做非侵权分析报告。客户拿着非侵权报告和戴森打官司，戴森历史上第一次败诉了。但那款产品是客户的品牌，我们只能在幕后。

　　客户胜诉后怎么做的?他拿着我们的产品去找国内其他代工工厂，让对方照抄，然后给报价。由于没有研发、非侵权研究成本，对方的报价肯定更低。我花了3年时间才告赢对方，索要赔偿又花了2年，最终只获赔了20万元，在成本面前杯水车薪。

　　这件事给了我一个警示：做创新的同时，必须要有自己的品牌。创新要直接面对用户，而非客户。

　　2006年，我们开始两条腿走路，吸尘器的海外市场依然做贴牌代工，中国市场则做自己的品牌。

　　在黑暗隧道中不断撞墙，才诞生了真正意义上的科沃斯。

　　穿越黑暗，需要灯塔

　　食万智能料理机刚推出时，很多人都认为是“智商税”，在他们眼里，中餐做炒菜机器人完全是伪需求。

　　当年扫地机器人和洗地机刚上市时，大家也不买账。我记得2009年我们的扫地机器人第一次进入线下商店，有的用户甚至直接站上去，问“这个电子秤多少钱”?

　　我想谈一谈做产品的逻辑。

　　有的企业做产品是基于市场侦查，有空间就做，没空间就不做。我们认为从第一性原理出发更重要。

　　第一性原理是什么?将问题拆解成最基本的元素，回归商业本源，落实解决方案。推崇第一性原理而成功的企业数不胜数，例如特斯拉、亚马逊、英伟达，都做出了颠覆性的产品。

　　1978年高考时，我最擅长的数学考砸了，但物理考得不错，遭特招进南京大学物理系，研究生又跨专业学了哲学。很多人认为这是毫不相干的两门学科，实则不然。

　　物理研究的是现实世界的终极问题，哲学则是精神层面的终极问题，世界的本质是物理，物理的尽头是哲学。我习惯用两种逻辑去思辨，从终极问题去反推创新，这正是第一性原理的要义。

　　回到科沃斯，我们要解决的终极问题是“人们不愿意扫地”，这和“人们不愿意洗衣服”本质相同。洗衣机能够普及，因为真正做到了解放双手，如果地面清洁产品也能像洗衣机一样方便，用户愿不愿意买单?

　　如今扫地机器人的红海市场，证实了这一推论。但在市场证实之前，我们蒙头走了相当长的一段“黑道”。

　　早在2000年，我们就在研发扫地机器人，2008年才把扫地机器人放进市场测试。那一代扫地机器人构造十分简单，没有配备激光雷达，全靠随机乱跑、乱撞来感应障碍物。

　　虽然产品不完美，但我们定义了未来扫地机器人成功的标准：扫得干净、不漏扫、不重复，扫完可以自己充电。我们坚信，如果解决了这些问题，用户就会认可扫地机器人，标准会像灯塔一样指引产品前进。

　　现在的扫地机器人和当年已是天壤之别，几乎所有的痛点都遭解决了，中间历经十几年。