中国服务贸易如何跨越重重阻碍成就“新跑道”？(2)

　　高传友：从长度是250米，宽度是将近50米，你想多少土方？坑深大概是18米6。那时候我们下大坑，我告诉你那都害怕，那时候没有梯子，那是用钢管搭的一种，忽悠忽悠就下去了，一天爬四趟。

　　当时二期施工地点的周边已经盖起了不少高楼，基坑被挤压在一块非常狭小的地方，施工难度和成本大大增加。外国公司见状主动放弃了一标，中建一局却将国贸二期工程视为宝贵的机会，定下了“夺一争二摘三”的目标。

记者：你们当时的能力和水平，已经能够跟国外的这些大公司并驾齐驱了吗？

　　杨晓毅：在那个阶段，其实我们应该说专业能力，还是相对来说比较强了，就是从我们像现场的技术管理、商务管理，然后包括我们的安全管理、质量管理，就是形成了一系列的这种标准管理制度。所以我们整个做这种总承包的这种管理策划，在那个阶段，我们应该已经逐步能够替代他们了。

　　记者：这个变化能体现在哪里？

　　杨晓毅：其实越是这种特殊项目，其实越需要掌控不同的资源和组织不同的资源，这样的话其实咱们国内的企业，其实对国内的整个资源的把控，比外方其实要更好一些。就是做具体管理的话，它其实在那个阶段已经离不开中国的公司了。

　　作为项目管理者的中建一局，最终还达成了拿下二标、三标的目标，成为名副其实的总承包商。1999年国庆前夕，国贸二期项目如期完工，中建一局写下了这样的总结：

　　“从合同看，公司是总承包商，但从实际看，仅仅扮演着土建总承包商的角色，机电、精装修、玻璃幕、溜冰场等专业承包商，则直接由业主招标，公司并无承包责任。业主代表曾直率地宣称：凡是顾客能见得着的，就不让你们做；见不着的，就让你们做。”

　　杨晓毅：现在好像俄罗斯这种标准的更新程度比较慢，咱们现在更多的还是怎么适应他们。

　　自我反思并不等于全盘否定，就像出击前先得将拳头回抽，这回抽，实则是寻找差距，积蓄力量，为了争取今后的成功。那么在国内市场所经历的锤炼，会给中建一局在海外发展带来怎样的影响呢？

　　魏焱：我们的经援部，经济援助部，经援部的主要的工作就是承担我们国家的一些对外的经济援助的，一些工程项目。

　　记者：就是去海外。

　　魏焱：到海外，但是往往我们在很多市场上经援项目做完之后，我们都往往会在当地，再继续开拓当地的这种承包市场，市场化的运作。当时我们在巴巴多斯(人口28多万)，在特多(特立尼达和多巴哥)，在圣文森特，在圣卢西亚周边的国家我们也投了很多标，但是它这个市场很小，每年发包额也很小，所以后来我们就从那个市场就退出来了，已经不适合我们今天，整个中建包括中建的任何一个工程局的这样一个定位了。

　　统计数据显示，1985年我国服务贸易总额为52亿美元，到1999年超过了572亿美元。其中建筑出口9.8亿美元，进口15.4亿美元。建筑领域的贸易逆差直到2002年才转为顺差。这意味着那些年我国建筑业的国际竞争力还不尽人意。但是中建集团却决定要放弃规模较小的市场，再度进军美国。

　　中建第一次进军美国市场是在20世纪80年代，但并不成功。1999年中建再次看到了进军美国的机遇。哈佛大学商学院教授雷吉纳 阿布拉米在她的文章里写道：