访国美零售总裁王俊洲 国美为什么要跟拼多多、京东“联合”？(3)

　　从商业逻辑上来看，双方打造的是一个共享平台。以物流为例，国美与京东合作以后，仓配会慢慢地融合，京东作为电商原来打造的是一个天网，下面是它的脚——它的大仓，而国美原来门店是以城市为中心形成的网状结构，仓网融合在一起后，线上和线下是一盘货，无论你从什么场景过来，你发出的这个货都是从后面驱动出来的。所以可以看到，全国城市仓加上门店仓，已经形成了这么一个立体的场景，哪些仓是我的，哪些仓是他的，最终演变成一个共享平台。

　　所以，未来用户买的东西，有些可能在我们的门店仓，有些可能在我们的大仓，有些可能在京东的库里，不再分线上线下，而是一个整体的平台作为用户服务的后台支撑。

　　伴随线上线下融合边界变得越来越模糊，竞争的边界也逐渐模糊化了。企业要做的就是不断聚焦自身的核心能力，在合作中对外赋能。

　　深度 价值链重构开启协同共生时代

　　伴随世界经济正在进入新常态，无论是企业所处的宏观环境，还是企业经营的微观环境，都在发生重要的变化。国美、京东、拼多多三家在“流量联盟”“对外赋能”“共享平台”方面的合作，就是企业理解环境变化并做出应对性反应的具体表现。

　　北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授认为，环境变化应对之道的一个重要关注点就是数字化生存下企业战略从竞争模式向共生模式的转换。

　　“数字化背景下的一个最重要的特征就是企业底层的战略逻辑要发生变化。这是因为在工业时代，企业要满足顾客需求，就要讨论相对优势或比较优势，就一定会有竞争这个概念，然后企业会有输有赢。但是在数字化时代，对企业来说最重要的不是你去满足需求，而是你要创造顾客新需求。因为现在很多行业都供大于求，实际上是顾客不够，所以企业需要通过协同共生来创造新的价值释放空间和成长空间。”陈春花表示。

　　显然，这不可避免地带来产业价值和产业价值链的重构。正如在国美与京东的合作中，双方在供应链体系、物流体系、全渠道营销体系、服务体系等多个产业价值链条上都将实现优势互补，为用户创造出新的价值空间。同样地，国美与拼多多的合作，国美通过将供应链的定制能力向拼多多平台的输出，最大化地创新并满足了顾客需求。

　　再比如，国美将京东非家电供应链的几万个SKU引入“家·生活”的社群营销和服务体系中，为国美的老用户创造了新的需求。而京东将国美家电供应链上中高端集成商品的引入，也为京东的老用户创造了新的需求。

　　公开数据显示，目前拼多多的用户群体日活大约是6.2亿，京东大约是3.6亿，国美则拥有2亿会员，17万个社群，链接6000万用户，由此，三方的协同，无论是从供应链，还是从流量端都有望重塑出新的价值空间，最终以生态或平台的模式协同共生。

　　当然，这样的努力还仅仅是刚刚开始，大家在看到价值协同机会的同时，还将面临着战略落地以及组织协同的挑战，如何打造真正开放、连接和协同的组织，甚至实现跨组织的运作体系，比如国美与京东提出的仓网协同，都仍然有待观察。

　　老板秘籍

　　1。国美与京东，国美与拼多多在战略合作的内容上会有哪些不同?

　　国美与京东的合作，不仅有效地在家电供应链端形成了互补，在非家电供应链端双方的合作也正在探讨。因为国美打造的强大社群链接，不仅仅服务于家电产品，还将服务于非家电的商品，这样京东可以在非家电供应链端给国美支持。当然，目前国美零售在京东平台上已经建立了自己的官方旗舰店，也会获得京东一些特别的流量支持，同时国美的社群链接也将逐渐帮助京东的全品类商品在社交端不断带入流量。

　　国美与拼多多的合作，更多是在定制的商品方面帮助拼多多进行供应链上的整合，所以，与拼多多是在流量端和定制端形成合作，主要体现在流量的效率与日活转换率方面。

　　总体来看，国美与拼多多、京东合作以后，三方将共同创造一个拥有更高效率的新消费和新格局，这包括界面端的高效转换和供应链端高效的库存周转。以物流方面的仓网配合为例，2018年国美库存周转率是65天，2019年已经到了58天。我们希望这个高效的格局会成为未来零售新基建里面一股重要的力量。

　　2。目前零售业市场价格/零售价格都开始趋近于相同，为什么企业经营的结果却千差万别?