访国美零售总裁王俊洲 国美为什么要跟拼多多、京东“联合”？(2)

　　《中国经营报》：国美与京东、拼多多的合作，某种意义上意味着竞争模式的切换，这对国美未来的商业模式的底层架构，会带来什么样的影响?

　　王俊洲：亚马逊当做圣经的三句话是，“这是一个用户主导的时代，这是一个技术推动的时代，这是一个供应链和服务链高度整合的时代”。其实，这三句话说的就是零售行业不变的内容，就是以用户为核心，以技术来推动效率，以供应链和服务链来增强面对客户的竞争力和服务黏性。

　　但是，我们仍然要注意到，在技术的推动下，我们跟顾客交互的方式和交互渠道都在发生变化，比如说原来我们在实体门店和顾客进行交互，后来在互联网平台上通过技术进行交互，在PC上进行交互，4G出来以后，我们开始在手机端进行交互。随着网络社交的进一步发展，我们开始建立了社群的运营交互能力，以实体门店为基础，这种社交能力能够以更大的优势跟用户进行深度的沟通和交流，进而产生高黏度的服务和信任。

　　举例来说，加微信认识的两个人，在推荐产品时会比单方面看广告更可信，这就是社交的力量，也是国美打造的非常明显的优势。几十万员工加上几千家门店，链接了17万个社群和6000万用户，这改变了传统门店开门等客的业务逻辑，成为新的实体店铺的增长动力。

　　所以，店铺的功能也在发生变化，店铺更多承担的是体验性产品的交流场所，比如整装厨房、中央空调系统、整体的家庭洗衣房、一万元左右的冰箱，基础设施(比如水和电)具不具备安装条件等问题，用户都需要到店里弄清楚尺寸，所以店里更多的提一些方案师和设计师。

　　而对于标品和简单商品的销售来说，就主要在社群或者APP平台上进行交易，同时实现对用户问题的解答，这时候门店就转化成了社群运营的支点。所以，回到商业模式的问题上来，我们所有看到的变化的内容，最终都要服务于不变的逻辑，那就是作为零售商需要遵循的三条标准：用户主导，技术推动，供应链和服务链高度整合，要用这三条来判别未来企业的成长性。

　　在我看来，三条标准中最重要的是第三条，前两条都可以说得糊涂一点儿，第三条是糊涂不过去的。所以，对国美来说，商业模式最底层的业务逻辑也是如此，就是要做供应链和服务链的高度整合。与京东和拼多多的合作，也正是要强化这方面的能力。

　　《中国经营报》：目前零售业市场价格/零售价格都开始趋近于相同，为什么企业经营的结果却千差万别?

　　王俊洲：的确，现在标准化的产品，谁比谁在价格上能做低多少，都是很难的。但是，同样的零售价格，有人做出来毛利率高，有人做出来毛利率低，这是由你的产品结构决定的，而产品结构的背后，体现的则是企业在供应链和服务链上的能力。

　　以iPhone为例，国美在过去一年非常注重于iPhone512G和256G内存产品在店面的推广和销售，因为这两个机器是赚钱的，而64G和128G内存产品价格战打得很厉害，所以要想盈利就要在产品结构上做文章。

　　但是，单纯的产品结构的布局还是不够，企业还需要在用户服务能力上结合消费升级做出努力。我们知道，消费的成熟性无疑会拉动消费的升级，那么，这时就需要提供客户体验性更好的产品，通过客户的理性判断来实现其对高品质产品的转移。这时候，融易资讯网（www.ironge.com.cn），社群就起到了非常重要的作用，在对一款三星大尺寸电视的秒杀上，当时我们就做了一个动作，希望用户可以来店里看一看，再决定买不买，后来到店用户30%实现了购买，更换了既有的家庭电视。

　　共享平台与对外赋能

　　《中国经营报》：能否介绍一下国美与京东非家电SKU的合作计划?背后遵循了怎样的商业逻辑?

　　王俊洲：我们在和京东合作时，一直在讨论如何将京东自营的4万~6万的非家电的SKU导入国美的平台，这是一个用技术系统(开普勒系统)来实现导入的过程，系统对接有望在6月底和7月初完成。

　　导入完成后，京东4万~6万SKU将在我们2600个店面，17万社群，6000万用户中进行触达。对国美来说，这一方面可以获得快销资源，增加我们快消品的运营能力，同时也可以让17万社群拥有高频的交易黏性(家电的交易是非高频的)。对京东来说，除了线上渠道之外，他们还将获得社群渠道的销售途径，对双方都有好处。