从“烤鸭第一股”到“守现金流底线 ”全聚德做错了什么(2)

　　眼下，全聚德前门店终于再次人声鼎沸，但餐厅受欢迎程度的下降依旧是不争的事实。记者注意到，在全聚德前门店几百米外的一家四季民福烤鸭店中，同一时间段的等待食客是全聚德前门店的几倍有余。此外，例如大董、利群烤鸭店等品牌也都跃跃欲试，并成为不少年轻食客的消费首选。

　　在记者随机采访的几组全聚德食客中，多数都是奔着其百年老字号的招牌慕名消费，最终对用餐体验评价却是参差不齐。而李帅等员工或也心知肚明——依靠游客们的打卡式消费，显然不能长期维持住餐厅的好生意。

　　高光不再：从国宴餐桌到资本市场 高速扩张后“吃老本”

　　相比李帅等年轻在职员工，老王则是一个将大半辈子都投入全聚德的“老资历”。从1978年入职全聚德，到2019年正式退休，其记忆中留存更多的还是全聚德当年的风光。

　　“周总理最爱吃我们的鸭子。国外领导人来访，也是先爬长城，再来吃烤鸭。”老王自信地回忆道。据公司记录，周恩来总理曾经用“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，诠释“全聚德”三字。此外，全聚德烤鸭亦多次登上国宴等高端外交场合。

　　1993年，全聚德的北京前门、和平门与王府井三家大店展开架构合并，公司集团化征程正式开启，其也在此期间迎来了公司发展史上至关重要的一位掌门人、中国烹饪协会第六届会长姜俊贤。

　　在姜俊贤掌舵期间，全聚德完成了组织结构的几次重大变化，包括以定向募集方式设立成为股份有限公司（即当前的全聚德前身）；增资扩股后改制为国有独资；并迎来首旅集团的股权收购和控股。

　　提起姜俊贤对全聚德的领导，老王接连称赞：“他是个干实事的人，全聚德好多创新的东西都是他给做出来的，比如说标准化的食品厂、要求连锁化、成立配送中心等等。”

　　正如老王所言，姜俊贤对全聚德更重要的改变或是将连锁思维和品牌意识融入企业，而这一策略的结果便是带领全聚德顽强冲进了资本市场。

　　2003年起，经历一系列收购和直营扩张，全聚德旗下品牌阵营和资产规模不断扩大，上市的条件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊贤在深交所敲响开市钟，143岁全聚德一跃成为老字号餐饮第一股。上市当日，公司股价较发行价暴涨271.4%。

　　按照招股说明书，全聚德在上市之初曾计划，力争三年内各类连锁企业超过100家，其中直营连锁店占1/3左右。而通过横向连锁化，纵向产业化，物流配送纵横连接，公司将形成覆盖全国市场的网络化运营盈利模式，发展成为全国最大的中式餐饮集团。

　　全聚德的野心不容小觑，而初登A股后，其也的确尝到了资本的甜头，并迎来了企业发展的黄金五年。2012年，公司营业收入19.44亿元，净利润达1.52亿元，创全聚德至今为止的业绩高点。同年，公司在北京、上海、重庆、长春等地拥有“全聚德”品牌直营店24家，旗下成员餐饮企业达94家。

　　但对于全聚德在发展初期的高速扩张，有业内人士也表达了一定的担忧。此外，快速扩张导致的产品品质和企业规模难以两全，或也成为其餐食服务逐渐与“老字号”名气不对等的主要原因。

　　黄记煌品牌创始人黄耕近日在接受《每日经济新闻》记者采访时便表示，从“基因”上来看，老字号的匠心餐饮企业是不太适合规模化和产业化经营的。像全聚德这类老字号品牌，最重要的是传统匠人的手艺传承，但在其扩张阶段，一代一代厨师的传递是很难做好的，那么产品能否持续好吃就很难说。

　　转型挣扎：高端还是大众 漫长试错直到错过

　　2011年初，姜俊贤正式卸任全聚德董事长，来自公司控股股东首旅集团的总经理助理王志强接棒上任。相比姜俊贤，王志强同样是一名熟稔资本运作的干将，并曾亲自参与过海南南山、宁夏沙湖、西单燕莎、中旅信托等多个大型收购重组项目。

　　王志强见证了全聚德业绩的突破新高，却也在上任不久后遇到了公司上市以来的最大挑战。由于限制“三公消费”等一系列政策的密集出台，2013年后，国内高端餐饮受到较大冲击。同年，全聚德的营收、净利出现上市以来的首次下滑。自此，这家百年老字号的试错期缓慢展开，公司业绩长期徘徊不前。

　　高端餐饮红利的消失，为全聚德带来的第一个考验便是品牌定位的迷茫。据《证券日报》2014年初的报道，在全聚德的年度股东大会上，王志强多次强调全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位，并向宴请转型。按照王志强的观点，做大众餐会牺牲利润，无法向股东交代。