北方华创：让价值创造者实现更高价值

　　在知识发挥支配性作用的“知识社会”里，“单靠薪金再也买不回员工对企业的忠诚了”，“现代管理学之父”管理大师彼得·德鲁克在《后资本主义社会》中写道：“组织必须向其知识雇员证明，它可以为他们提供发挥作用的平台，以展示职业发展的机会。”

　　业务涉及半导体、LED照明、平板显示、新能源光伏等半导体相关领域的北京北方华创微电子装备有限公司(简称“北方华创”)，无疑就身处典型的知识社会中。身为一家知识高度密集型企业，它为众多的知识工作者给出的“解决方案”是，“以价值创造者为本，让价值创造者实现更高价值”。北方华创副总裁李谦、北方华创人力资源管理中心总经理杨盟在接受《哈佛商业评论》采访时对此给予了系统的说明。

　　以客户为中心：价值创造者的立身之本

　　北方华创为手机、电脑、汽车等终端产品的芯片制造商提供刻蚀、薄膜、清洗、热处理、晶体生长等核心工艺装备。目前，这些装备已被广泛应用于半导体、LED照明、平板显示、新能源光伏的工艺制造过程。

　　受摩尔定律及“反摩尔定律”(“一家IT公司如果和18个月前卖掉同样多的相同产品，营业额就要降一半”)的驱动，芯片产品的迭代非常迅猛，这也对它的装备制造商提出了极高的要求。

　　李谦将其总结为两个方面。一方面，客户对高精度的诉求，对北方华创的产品在性能表现、稳定性、量产性、安全性等方面提出了“非常严苛的要求”。另一方面，由于芯片制造技术的快速进步，北方华创必须不断地去配合客户的产品开发，共同去迭代。同时在销售网络、售后服务网络很好地支撑客户在使用装备过程中的体验。

　　以“以客户为中心”，就必须全面、及时知悉客户的诉求，并将其落实到位，这最终的落脚点无疑在人。对北方华创来说，人的首要标准就是“专业”。用杨盟的话说，就是“在专业的技术领域，要有非常精深的专业造诣和高水平的技术能力”；其次，必须有良好的职业素养和操守；最后，认同北方华创的文化。

　　李谦负责的营销领域，对人的要求也是如此，第一要求就是专业，“必须了解这个行业，我们的产品是做什么的，我们具备什么样的能力，能达到什么样的水平，这是一个基本功。”第二，应该具备优秀的沟通能力，要满足客户的需求，必须跟客户、内部频繁沟通，以协调资源、获得所需的支持和帮助。第三个要求是敏捷，这个行业的特点是瞬息万变，所以，必须使企业的资源、战略快速适应市场的变化，因此，“每一位销售人员要有足够的敏锐，足够快的反应。”最后一点是韧性，“要经得起各种磨难，要经得起各种各样的考验，要锲而不舍地抓住每一个机会去满足客户的要求，才能为公司争取更多的合作的机会。”

　　知道企业需要什么样的人，只是价值创造的第一步，更重要的是，如何管理、激励这些价值创造者去实现更大的价值。

　　以创造者为本：文化包容的多样性是正资产

　　2001年，北京电子控股有限责任公司整合资源，以北京七星华电科技集团有限责任公司为主发起人，发起设立了北京七星华创电子股份有限公司(简称“七星华创”)，主营半导体装备及精密电子元器件业务；同时联合七星华电集团、清华大学、北京大学、中科院微电子所、中科院光电所共同创立北京北方微电子基地设备工艺研究中心有限责任公司(简称“北方微电子”)，主营高端半导体装备业务。2016年，七星华创与北方微电子战略重组，并于2017年更名为北方华创科技集团股份有限公司，推出全新品牌“北方华创”(NAURA)。2018年，北方华创被纳入国务院国资委国企改革“双百企业”试点名单，并以此为契机，深入推动法人治理体系、股权激励、职业经理人等多方面改革进程。2021年，作为“国企改革样本”写入北京市政府工作报告。同年，作为电子专用设备企业，北方华创首次进入“中国电子百强榜单”。

　　因此，不难发现，北方华创从一开始就有着多元、包容的“基因”。其实，研发半导体装备这样一种高精度、高标准的产品，面对快速变化的客户需求和经营环境，鼓励创新、包容多样本就是一种内在的、本质的要求。

　　北方华创把多样性视为一种正资产。李谦曾在北方华创海外分支机构工作过一段时间，融易新媒体，这个分支机构所在的区域，在半导体领域较为先进，从业人员在专业素养和社会文化上，与李谦原来的团队有非常大的差异，在做事风格、方式和流程上，也是如此。“我能深刻地感受到这种多元文化的冲击，特别是在初期，我所在的这个团队，跟我们总部出现过非常多的冲突。尽管这些冲突源自大家第一次合作时的碰撞，但是，这种碰撞其实是非常痛苦的。”