最新消息：戴尔负债1115.66亿美元：成功难复制 高速发展失控(4)

　　Nina Hargus表示，“整合之后的戴尔易安信已经建立新的与客户互动的营销平台，这个平台可以实现大规模的定制营销。比如通过收集大量客户信息，并利用强大的大数据分析工具和AI算法去了解客户真正关心什么，然后在客户决策过程中推送对方最感兴趣的信息，大幅度提升了营销工作的准确性和有效性。”

　　观察

　　可持续的核心竞争力是成功的关键

　　世界上有两种公司，一种是小而美的公司，一种是大而全的公司。

　　在欧洲市场上，人们能看到许多小而美的公司，说其“小”，是因为从零售规模来看确实不大，但在细分领域，这些公司往往是隐形冠军，而且可以拿到相当高的行业利润。

　　比如，记者曾经接触到一家专门为切割皮革设计并生产自动化设备系统的公司，全世界80%以上的皮具奢侈品公司、大多数汽车座椅等皮革制品的生产厂商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行业内人士，甚至没听过这家公司的名字。

　　特别是在中国和美国，有很多公司在做到一定规模以后，都会追求“大而全”。

　　比如现在的戴尔，可以提供到高性能计算机、到服务器、到个人电脑、到手机、到网路交换机、到存储设备等等各种产品。

　　再如中国的华为或者韩国的三星也是这样，它们的产品线甚至更长，还可以提供处于消费电子产品或者企业级产品的芯片或者显示面板等等。

　　这类公司在面对个人消费者和企业用户的时候，都可以提供一揽子的产品及解决方案。尤其是在韩国，很多人都在感叹，几乎生老病死都离不开三星。

　　当然，“小而美”或者“大而全”不是一个公司是否成功的关键，核心竞争力才是。

　　对于戴尔来说，崛起阶段的直销模式是其核心竞争力，但是这种竞争力在市场走向行业化、细分化的时候就失效了，因此让及时变革的惠普等超越。

　　到今天，一个“大而全”的戴尔科技集团重新在全球市场上焕发生机，一方面得益于“大而全”的产品线可以提供多样化的产品组合及解决方案，另一方面也是利用新技术、拥抱全渠道的结果。