最新消息：戴尔负债1115.66亿美元：成功难复制 高速发展失控(2)

　　公开资料显示，在上世纪80年代个人电脑刚刚兴起的时候，一台零售价为3000美元的IBM PC机，所有零部件的成本只有600~700美元，经销商进货的价格在2000美元左右，卖给最终消费者时还能赚1000美元。

　　戴尔公司通过直销砍掉了中间的分销商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最终以低于零售价10%~15%的价格销售，也还是大赚特赚。

　　而直销的具体做法为：个人用户和企业用户通过官方的免费电话向戴尔公司订购电脑，根据自己的喜好选择配置，确认订单以后，在5~7天之内就可以收到电脑。

　　1996年7月，戴尔公司还开通了网上商店，利用因特网进一步推广直销订购模式，到2000年前后，全球80个国家的用户都可以在戴尔网站下订单，还能随时在网上看到组装流程，而戴尔公司则通过因特网进一步降低了自身成本。

　　直销的另一个秘诀，就是大大减少库存，并降低库存周转周期。公开资料显示，戴尔电脑的库存率一度只有6%，而库存消化周期只有4~6天，而其他走经销商渠道的同行友商，库存周期在20天以上。

　　国内一位供应链专家认为，应该从整个供应链的角度来理解戴尔直销的竞争优势。

　　戴尔公司在供应链管理下的库存管理实际上从自身库存出发扩大到上游供应商，通过上下游充分交互需求、库存、生产、采购信息，相互协调，共同管理库存，从而实现整体上极低的库存率。

　　同时在直销模式下，戴尔根据消费者个性化需求，按照订单订购配件、组织生产及销售，对消费者来说，这种模式让戴尔产品更具个性化和多样化。

　　对戴尔来说，这种模式在上游无须囤积大量零配件，在下游无须囤积大量制成品，大大减少了资金占用量，提高了资金使用效率。

　　美国阿拉巴马州大学亚瑟 汤普森和约翰 甘宝的研究报告显示，戴尔公司的订单生产及直接销售为该公司带来了最高效的采购、生产及分销能力。

　　2002年戴尔公司的运营成本仅仅占到销售收入的10%，远远低于思科的46%、Gataway的25%以及惠普的21%。

　　正是凭借低成本生产商的优势，戴尔公司于1998年超越IBM成为PC行业全球第二，于1999年第三季度超越康柏成为美国第一，并于2001年取代康柏成为全球第一，在此后连续5年占据全球第一的位置。

　　戴尔公司的成功，在美国乃至全球吸引了一大批模仿者，但没有一家公司能成为第二家戴尔。

　　比如Gateway曾经克隆过戴尔，但后来不得不转向做存货和商店销售；行业巨头康柏和思科，也曾经学习过戴尔模式，而最终也不得不采用代理销售模式。

　　但戴尔直销模式也并非全是好处。

　　根据外媒报道，在上世纪90年代随着公司的快速发展，日益膨胀的规模曾经与戴尔公司的管理方式发生过严重的冲突，并且引发戴尔公司的功能失调。

　　由于产品过于个性化和多样化，戴尔公司没办法根据产品类型来理清盈利及亏损的状况。

　　另外，在PC领域取得的成功，让戴尔公司急于进入服务器等基础设施领域，也一度让该公司陷入失控状态。

　　生产计划管理不善也曾经让戴尔公司在1990年代出现过季度性亏损，股票价格也直线下跌，导致戴尔公司不得不一度停止过笔记本电脑的生产线。

　　迈克尔 戴尔后来也曾经坦承，当时他迷醉于一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长，直到赤字出现在纸面上，他才看到了潜在的问题。

　　行业冲击

　　巨资收购之后的债务压力

　　虽然戴尔于2002年5月收购了康柏，但是于2005年前后推行渠道扁平化改革的惠普，最终在2007年超越戴尔成为全球PC行业新的“老大”。

　　2003年，戴尔电脑公司名称当中的“电脑”被拿掉。此时，其业务已经涵盖包括服务器、台式电脑、笔记本电脑、存储、打印机等多个领域。

　　但在2005年，由于笔记本电脑爆炸起火，一系列的“爆炸门”让戴尔全球形象严重受损。

　　同样是在2005年，“爆炸门”之后，又在中国陷入“对华双重标准”的舆论讨伐。

　　然后到2006年，戴尔又被爆出财务欺诈的丑闻，并被美国监管机构罚款1亿美元。

　　一系列的恶性事件让戴尔陷入低谷，很多高管纷纷离职出逃，市场份额直线下降，并最终在2007年被惠普取而代之。

　　被惠普超越前后，在2004年卸任CEO的迈克尔 戴尔于2007年1月被迫重新执掌公司。

　　2007年6月，戴尔宣布在一年之内裁员8800人，开始重组管理团队。

　　在业务上，迈克尔 戴尔掀起一场旷日持久的“慢革命”：一方面试图恢复PC业务，一方面押宝企业服务市场。

　　另外，在渠道策略上，戴尔也做出变革，开始拥抱渠道商。比如，2008年4月在中国推出的基于直销模式的商用产品合作伙伴计划。

　　当时，戴尔大中华区的高管解释：“商用产品合作伙伴计划是戴尔直销模式的拓展和补充。”