对话前图森未来CEO侯晓迪：大模型催快的自动驾驶与搅局的马斯克(5)

所以很多时候，对于一些在战略上错误的事情要坚决地说不，但是“坚决说不”的底气从哪儿来？这是战略带给我们的一个全局思考架构，这个全局的思考架构能帮助我们战胜战术上需要勇气说不的事情。

《硅谷101》：当你更着眼于长期的时候，其实短期跟长期之间是有一个平衡的。比如说你要去融资的时候，你有时候阶段性的需要冲到一些里程碑，你会觉得有在这两者之间发生冲突的时候吗？

侯晓迪：我觉得战略就是为了让这两者不发生冲突。如果从比较短期来看，那我现在最不该做的就是无人驾驶了。去做机器人，尤其是做两条腿的机器人现在是很容易融资的。人家一看两条腿的，具身智能。对，记住我这句话，凡是拿两条腿儿出来卖的都是骗子，我至今没有看到两条腿儿可以产生究竟的商业价值的点。

人形机器人满足的是一种大家对科幻的幻想，我觉得这就跟会飞的汽车一样，是由几十年以来的科幻带给人类社会的价值，但是科幻从来不是从商业逻辑出发的，科幻是因为酷，所以才遭提出来的，这件事情引起的是你的情感共鸣，但是它从来不是引起的你的商业逻辑共鸣。

这个世界的悲惨之处就在于有很多投资人是投情感共鸣的，但是如果你真的作为创业者想把事情做出来，你要做的是商业逻辑上的正确性，这两者很多时候是矛盾的，我认为最典型的两个，一个是两条腿的机器人，一个是会飞的汽车。在科幻里，汽车能够飞来飞去，但是我们从物理上看，我们的能量储存、能量使用效率并没有达到能让车飞起来的一个状态。

《硅谷101》：所以你觉得马斯克的人形机器人 Optimus 还有波士顿动力都是骗子？

侯晓迪：Boston Dynamics 是一个我非常敬佩的长期主义的公司，除了两条腿 ，它也有四条腿的机器人。它想先回答的问题是四条腿甚至两条腿的东西有没有可能做出来，它是在探索控制论的边界。所以这么多年它在做的事情是坚持不断地给自己加难度，去做一个科学探索。

但是我觉得不应该用具身智能突然画一个很大的饼，我认为我不喜欢的地方就是现在画的这个饼过大，而这个饼里边缺失的环节过多，但是大家在评估这个产业时，又会集体性的选择忽视其中缺失的环节，它成为了一个暂时无法证伪的愿景。

如果你看到一个趋势就不加节制的外推是很愚蠢的，但凡你了解事情更根本的运行规律，并且能从第一性原则出发，实际上就能够推演出来很多决定性的限制因素。而这些限制因素会帮你更准确地预测未来，于是很多时候你就会看到你预测的未来比别人预测的未来结果要悲观很多。

但是我的本意并不想过度批判机器人，我觉得现在有很多的任务，我们确实发现了曙光，比如它的泛化能力变得比以前更强了，它能解决更多究竟的问题了。但是我想说的是，如果今天就要做两条腿、并且拿两条腿作为卖点的机器人，这件事情我是坚决反对的，但是你说这个机器人可以在更大的规模上去替换掉在工厂里拧螺丝的人，这件事我是认同的，而且我觉得这件事在比较近的未来就会发生。

《硅谷101》：你怎么去定义一个好的团队？在你看来，什么样的团队是能够解决 L4 运营的最好的团队，如何去组建这样一个团队？

侯晓迪：我没法定义一个好的团队，但我能给出好团队的一些特性。我能想到的第一个特性就是这个团队必须非常灵活，我坚信一件事情就是叫做 fluid organization，就是流动性组织，比如说我们的做 deep learning 的团队可以去搞Infra，能做到这种程度，在这个前进方向上做得越极致，这个团队战斗力就越强。

我觉得公司的文化应该是为大家共同的事业效忠，这件事情高于你个人的利益，某种意义上有一定集体主义的色彩在，因为如果我们没有这样程度的认知，每一个人都问公司，我凭什么加入你们？我这么厉害的人，我加入你，我的事业的增长必须是一条最好的路径，你要为我事业增长的这条路负责，如果每个员工都这么想的话，这活儿别干了。

我希望招到的员工他可以暂时不会这个新的技术，但是他是有潜力的，他是可以遭培养的 ，首先很重要的一点就是别太把自己当回事儿。如果这个事业是我们值得效忠的，那我们就一起为他努力，不要太去计较个人的得失。就像Eric Schmid说的，在火箭上不挑座位。

《硅谷101》：之前和你的一个投资人聊，他说你从图森的事情出来之后，基本上没有缓冲时间，然后马上就投入自己新的项目中，你当时是怎么思考的？

侯晓迪：没有没有，这是乱讲，其实在 3 月份之前我并不知道我要做什么，我花了很多时间，在想接下来要干什么，最有价值的东西是什么呢？