让阿米巴不仅是一张报表！看科华控股400个巴考核如何落地

　　众所周知，阿米巴经营模式进入中国已有不少年头。尤其是最近三年，在疫情的持续影响下，通过它可以提升企业自身经营管理能力，让企业更有活力，因此，它得到了很多管理者的大力追捧。

　　科华控股董事长陈洪民就曾表示：责任到人、包干到户，实现企业和员工双赢。看似是简简单单的一句话，却指引着科华控股敲开了阿米巴经营管理的大门。

　　目前，在数智化转型的带动下，科华控股正在从传统管理模式向现代化、科学化的管理模式演进。他们通过推行阿米巴责任核算，构建了近400个阿米巴核算主体，在实现人人都是经营者的进程中，提升了企业的战斗力，激发了组织的创新力，为企业未来的快速扩张奠定了基础。

　　那么，这400个阿米巴核算主体从何而来？科华控股又是如何做到的呢？

　　让阿米巴不仅是一张报表

　　与传统的金字塔式组织架构不同，阿米巴的组织架构是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，而每个阿米巴都是一个独立的小组织。这些组织可进行独立核算、自主经营。

　　为了达成这个愿景，首先就要理解其管理的本质。在科华控股看来，阿米巴经营可以帮助企业制定正确的战略，融易新媒体，因为组织和文化是战略的支撑锚点。同时，实现组织分权，这是合理绩效管理的基础。而且，企业还可以培育文化、培养人才。企业希望依据战略培育文化，使用文化熏陶人才，用制度和文化建设打造符合企业价值观的人才梯队。此外，使用制度、流程串联起企业的各项要素。更重要的是，阿米巴可以打造绩效管理，从而实现对组织和人才的科学度量。

　　“只有将战略、人才、组织、文化、绩效有机的结合在一起，才能成功落地阿米巴管理模式，否则阿米巴经营最终也只能呈现一张报表，发挥不了任何有效的作用，也达不到企业的预期效果。”科华控股审计监察专员陈妍君说。

　　在愿景的牵引下，科华控股将阿米巴管理目标划分为四个方面。

　　首先，激活组织活力。通过划小经营单元，量化每个经营单元的价值创造能力、盈利能力。其次，降本增效，在激发员工活力的同时提高工作效率，并从源头进行成本压缩和控制。第三，培养人才。基于阿米巴创造人才的上升通道，培养相同价值观的后背梯队，助力企业快速扩张。第四，支撑决策。通过管理分析，快速准确的报告为管理层决策提供数据支撑。

　　为了实现上述目标，科华控股借助用友U9 cloud责任核算，打造了基于标准成本的阿米巴内部交易价及预算考核体系，从而支撑企业阿米巴经营落地。其中，业务系统主要涉及总账、销售、采购和生产，通过进行接口取数、责任核算，最后得出每个阿米巴的利润表。

　　同时，借助U9 cloud，科华控股深化了公司、部门、生产的三级考核体系，打造了全局性的阿米巴管控架构。由三大工厂建立的虚拟法人业务要相对独立，可独立接单，每个工厂可出具三大报表。而且，由于事业体按照机加工、铸造大工段划分，每个事业体都可实现利润核算。第三，生产阿米巴要细化到产线、班组，甚至是每一个机台，每个生产阿米巴也可单独成完成利润核算。

　　陈妍君表示，原来的ERP系统只能实现事业体的阿米巴核算。若要扩大范围，就要进行二次开发。但是这样做不仅逻辑固化，也无法随组织架构的变化而灵活变动。当企业需要快速扩张时，就会带来很大的局限性。但是，用友打造的U9 cloud多组织管理+阿米巴责任考核整体解决方案就可以很好地规避这个问题，让系统快速扩展，适配未来的发展。

　　400个巴考核从何而来？

　　很多企业的阿米巴经营管理并不具备落地条件，他们只是把阿米巴模式当成又一个绩效考核的工具，而不是一个经营管理的手段。这样的问题对于科华控股来说，并不存在。

　　上文提到，科华控股打造了全局性的阿米巴管控架构。那么，所谓“全局性”，是覆盖了哪些具体的层面呢？

　　第一层是工厂级。

　　对于科华控股来说，工厂主要负责生产，而销售、采购都集中由科华集团整体负责，通过内部定价、内部交易，实现业务的高效协同。在这个过程中，科华股份、工厂账务以内部交易价入账，三大工厂出具独立的资产负债表、利润表和现金流量表。而最终的报表由科华控股出具，并呈现三个工厂的合并抵消结果。

　　第二层是事业体级。这涉及到三大工厂铸造事业体和机加工事业体的内部交易。他们遵循收入确认规则，以事业体作为成本中心，实现了费用的归集。多级阿米巴之间会汇总和抵消。