城镇里的OPPO导购和经销商，又被“统”起来了(3)

　　“这是一场变革。”唐景辉说，这是组织再生长、重构。仓管、财务、开单、HR、薪酬，代理商省掉了500个后勤人员。目前，已经有6000多个管理层、业务人员、一线员工导入这个标准化系统。

　　依托公司开发的软件系统(六个子系统：终端系统、供应链系统、体验店系统、广告费系统、OA办公系统和云仓系统)，38家一级代理不再拿货分货，10000多家门店直接线上下单，产品、赠品，直接从同一个郑州工厂、云仓拿货，顺丰代发。24小时到货。

　　这样，代理商角色变了。38个代理商的核心职能聚焦于做前端服务，派驻导购团队、业务团队服务好辖区内的几百家零售商。中间商的渠道让上游与下游碰撞了，这关乎生死。唐景辉解释，目前线上系统只给自营店开放。

　　回款备货上形象都被软件替代。“不知道该怎么做，也不知道做什么。”OPPO郑州直营县区总经理李乾熙对《财经》记者说，传统批发销售“线上化”之后，如何聚焦服务，帮助代理商、零售商更好地销售，业务团队有一定的迷茫与无力感。

　　“系统发布了调货任务，业务人员还是通过人工传达。”一对一沟通、更多地组织终端零售培训。李乾熙说，由B端思维转向C端思维，区域业绩和销量随着系统应用不断增长，“整个团队对‘线上’才由抵触到认可。”

　　与许光辉对接的OPPO主管，转而帮他做店内陈列、加强产品培训，配合店铺活动。李盼和刘丽萍也抛开库管和财务的繁文缛节，专注为顾客提供更好的服务。最早意识到变化的李翠，已经是店里的明星导购。

　　“从上到下打通零售门店，给前端赋能。”唐景辉给包括《财经》在内的媒体解释，工厂做产品，公司带着渠道商做服务，“产品+服务”形成合力，未来还会有消费者系统、快修系统，让大卖场、旗舰店、夫妻店都能“给用户提供解决方案”。

　　这与电商公司推崇的新零售神似。不同之处在于，手机虽然是标准化产品，但是后面的服务又有很多个性化。在熟人社会里既保留传统服务，同时后台现代化改革，形成信息化支撑，实现传统与现代的高度对立统一，成为OPPO渠道上难以复制的特色。

　　品牌商能够完全了解谁、什么时间买了我的产品，提出了哪些维修需求，什么时候该保养或换机了，复购率怎么样。形成数据闭环。数据直线反馈工厂，精准生产、产品调整、销售策略就都有据可依。

　　但这个愿景有很多现实阻碍。把巨大的钱换成小钱，是层层渠道的活法。IDC手机分析师王希向《财经》记者分析，如何说服、怎么培训、投入产出几何、未来能否回本?这是摆在手机品牌面前的问题。

　　讲一个长期主义故事

　　渠道永远是逐利的。

　　在湖南和云南，OPPO的代理商层级减少，直接对接省级。这被称为直供模式。比如，县里不再向市里要货，本地设立办事处，直接向省级总部要。减少中间商。

　　湖南怀化是个地级市，下面有几个深山县城。OPPO怀化总经理李林2014年开始拓展渠道，到这些深山里的经销商不太容易，需要开一整天车，翻山越岭，常常凌晨到。有一些经销商，一月卖几台OPPO手机。但李林也不敢放弃，积沙成塔的道理，他很懂。一天经常15、16个小时地跑售点，一年下来跑3万公里。

　　“市场太深太宽了。”摩托罗拉、HTC、三星、金立，那时候也下沉到了村镇，李林不得不跑。摆柜台、做陈列、帮卖OPPO手机第一单。乡镇上每逢赶集，业务员和业务主管拉着经销商一家在门店前跳舞卖机子。“直到对方觉得‘嗯，OPPO还是卖得出去的，可以试试’。”

　　有了那时候的精耕打底，现在怀化已经从300多家合作经销商涨到1050家。一个个相对封闭的小生态，精耕细作是苦活，累活。“越是乡镇级市场，接入系统的意愿越低，难度越高。”王希说，有些人习惯了野路子，喜欢炒货，什么品牌都卖。

　　积极面是，经历过洗礼的团队是渠道转型的基石。李林2008年进入步步高AV厂、DVD厂，做了步步高生活电器，2011年转到OPPO，“做着做着，做成了职责和使命。”OPPO体系不乏李林这样的人。

　　“我们经历了两次涅槃。”从功能机转智能机，从3G到4G，“这次没有那么难”。李林说。