小家电是怎么变网红的？(3)

　　而另一边，新宝没能抓住这个机会。虽然新宝早就推出了自有品牌东菱，但只是照搬代工的产品，管理团队也经历了两次更迭。用曾展晖的话说，“一直在0到1之间徘徊。”经营10年后，东菱的营业收入才破亿。

　　“我们也很着急，但是当时东菱的负责人坚持说线上是做不了品牌的。”曾展晖告诉《第一财经》杂志，这种思维定式至今在传统家电企业中都有残留。

　　同时，渠道变革意味着整个方法论的转化，而当时的新宝从销售到营销的各方面都缺乏人才补给。

　　在2014年A股上市之前，新宝曾经两次申请IPO都没有成功。根据2019年年报，新宝国外销售收入占比达到80.2%，自有品牌的贡献仍是小部分。由于代工订单的附加值偏低，新宝电器整体毛利率为23.35%，内销毛利率为34.57%，而外销业务为20.97%。这个毛利率水平在代工厂同业中并不落后，但相对于头部家电品牌超过30%的毛利率来说仍然偏低。

　　网红小家电混战

　　上市给新宝带来了转型的压力。“要让整个经营稳健发展，还是想抓住这个机会。”曾展晖说。

　　另一个更直接的原因是，2016年人民币汇率出现波动，由于公司收款的币种中美元占比超过80%，产生了汇率损失，新宝希望借国内业务将一部分收款币种从美元过渡到人民币，从而对冲风险。

　　2017年，新宝正式成立了品牌发展事业部。之后几年，新宝以各种方式迅速建立起了一个“品牌矩阵”：最早的自有品牌东菱主打性价比、大众化，从2013年开始代理的英国小家电品牌摩飞走中高端路线，2016年推出咖啡机品牌百胜图，2018年分别和意大利净水器公司莱卡及美国个人护理品牌歌岚成立子公司，负责这两个品牌在国内的业务，而后又从东菱中拆分出茶具电器品牌鸣盏。

　　曾展晖解释，之所以采用多品牌策略，是因为管理思路已经从“人找货”变成了“货找人”，“每个品牌都有功能方向的区分，东菱和摩飞是针对不同用户群体的全域品牌，莱卡、歌岚、鸣盏这样的专业品牌先把专业类目做到，再去考虑其他。”

　　走进新宝的产品展厅，仿佛进入了一个小家电产品博览会。在走道两侧，每个品牌都分到了一个独立的弧形展区，背景板上标明了品牌logo，展台上有不少还未上市的产品。最后一间则留给了代工样品，统一使用不锈钢材质，看不出品牌印记。

　　虽然企业、品牌的名称不一，但曾展晖觉得，消费者不需要知道背后的公司是新宝，“新宝只要做品牌孵化的土壤，用全产业链的能力支撑ODM(原始设计制造商)，看哪个能做最高的树。”

　　摩飞是长得最快的那棵“树”。这个1936年成立于英国的小家电品牌，定位品质化，设计风格冷峻，产品均价在300元以上。新宝最早是摩飞的代工厂，双方已经合作超过20年。

　　早在2013年，摩飞曾试图打入中国市场，由一个香港团队来代理。然而他们对于内地市场的变化并没有那么了解，仍然找传统经销商铺货，最后没有做起来，积压了一堆库存。之后，新宝拿下摩飞在内地的商标授权，为中国市场补充了一些产品。

　　新宝为摩飞研发的补充产品中，一款名为“摇摇杯”的便携式榨汁杯，真正让中国消费者知道了摩飞的名字。

　　榨汁杯本身不是全新的产品，早期的榨汁杯大而笨重，底部的马达和电池占据了大半体积。按照“货找人”的思路，曾展晖将这款产品的用户群定位于长时间在外上班或热爱出游的青年，使用场景在户外，而不是在厨房。这意味着榨汁杯需要更轻巧便携，于是新宝缩小马达，把空间留给果汁杯，升级版则把电池换成了无线充电。

　　在摇摇杯上，新宝作为代工厂对于刀头和电机的研究派上了用场。刀头需要在杯中的有限空间内搅碎水果，对软硬程度、材质、大小和方向都有要求。

　　而电机不仅体积小，还要能在较低的功率下运转。早期新宝为国外品牌代工各式榨汁机时，曾成立研究刀头的实验室，并花费400万元购买了一个电机厂，这些都为摇摇杯的设计和生产奠定了基础。

　　为了适应现在的品牌战略，新宝构建了四层技术体系。最高层为基础技术，也是最核心的技术研发，一至三层分别为改款、应用创新和年度更新。

　　这次，新宝显然希望能补上错失的电商机遇。根据奥维云网的数据，2020年小家电市场的线上销量占比预计达到80.9%。此时，开设线上店已经是小家电品牌的常态，九阳、美的、飞利浦等国内外品牌，几乎都将市场增长的希望放到线上。