美的：八年百亿投资，数字化如何重塑家电巨头(2)

　　美的借鉴了华为、联想等企业的系统重构经验后，决定不采用逐步替换的方式，其原因在于周期太长，一般需要5年到7年。美的最终采取的方式从顶层业务流程设计到系统架构都重构，一次性切换。

　　美的在家电行业的发展策略历来以多元化著称，涉足多个领域，在“632”启动时，内部也有小家电与大家电两个大的管理品类，不同品类的业务模式和流程差异较大。在向“三个一”努力的过程中，如何提炼出共性，找到或设计出最好的“一”，是美的当时最大的困难之一。美的管理层定出的方针是：80%统一，20%差异，既保证统一，又支撑灵活。

　　如何找到最优的“一”?美的表示，先从业务端着手，在每个业务、流程上寻找集团内部最优的标准，然后判断其是否适合作为整个集团的标准，如果不行就再去找最优解，直到确定最优的流程和标准后，再确定数据标准和系统功能建设，再让业务流程根据确定的最优流程来变革。这是难度非常大、复杂度非常高的变革，美的投入了大量人力、物力去实现。

　　据美云智数总经理、原美的集团流程IT总监谷云松介绍，其团队为整个系统设置了2000多个接口，在三到四个月的实施过程中，每个事业部差不多200人在专职负责，巨大的人力投入体现了公司推动企业转型的决心。

　　在具体实施过程中，美的先在空调和厨电两个事业部试点，完善后再推广到整个集团所有事业部。2015年1月1日，632项目首先在空调事业部上线，当年5月1日在厨电事业部上线，年底完成了十个终端产品事业部的新旧系统切换，整个过程历时两年多。

　　在这期间，美的总投入将近20亿元，其IT人员团队从100人左右扩张到超过1000人。在主要的IT系统上，除了ERP和PLM分别主要采购Oracle和PTC的软件产品外，其余软件美的都实现了自主化，这也为其之后对外赋能奠定了基础。

　　从数字化1.0到数字化2.0

　　美的集团CIO张小懿介绍说，美的的数字化转型从2013年起分几个阶段逐步深化，2013年到2015年，是数字化1.0，通过632项目实现一个美的、一个体系、一个标准的落地，统一流程数据系统，形成美的统一的管理体系，这也是深化数字化转型的基础。

　　2015年到2016年，是加互联网阶段，主要有移动化、大数据、智能制造，以及系统落地了以销定产的业务变革。

　　2016年到2017年，美的推进了数字化2.0，在洗衣机事业部进行布点，一方面通过大数据平台，实现数据预警与数据驱动;另一方面通过柔性定制的搭建，推进数字化营销、智慧客服、标准化模块化以及数字化柔性制造等深度的业务变革和系统升级。

　　2017年至今，美的着力建设的是美的工业互联网，形成专业解决方案。数字化转型未来两到三年内的目标，是建成工业互联网的生态平台。

　　美的到2018年为止的约80亿元的数字化支出，也正是沿着上述不同阶段逐步投入。张小懿总结称，美的的数字化转型有两个方面，一是融合先进信息技术，二是融合管理实践，通过数字化的手段，进行固化、精细化管理，由经验驱动逐步转化为数据驱动。

　　对于方洪波公开提及的今年超过20亿元数字化投入的用途，美的集团对《财经》记者表示，年中还将追加预算，具体来说一是所有事业部全面开展工业互联网变革，推动自动化、智能化，实现全价值链的数字化经营，以数据驱动管理，推动业务持续深入数字化变革。二是产品的数字化，以AI+IoT(人工智能+物联网)来武装家电产品，给消费者提供更智能化的体验。

　　引入数据对业务带来的改变是多方面的，“T+3”模式就是典型。在家电行业的销售中，“压货”是一大行业特点，即提前生产大量产品，要求经销商提前买入，家电制造商通过返利等方式促进经销商提前大规模进货。压货会在渠道积累大量的库存，但也将经销商与家电制造商利益深度绑定，在空调这种季节性强的家电品类中，压货尤其明显。

　　而美的试图用数字化技术改变这种传统的层层分销模式。所谓T+3，是指自订单申报开始(T周期)，经过采购备料(T+1周期)、生产制造(T+2周期)、发货销售(T+3周期)，整个过程实现以销定产。