最新真实爆料:Costco市值暴涨 Costco的商业模式为何如此成功(3)

2019-09-02 16:51 来源：融易新媒体

　　加一瓶红酒，或者早餐的一小盒muffin，大小灵活的弹性也保证了家庭消费体验。而仓储式经营的仓店一体机制，也同时有效减少了物流的二次运输成本和商品缺货率。

　　4.严控毛利率。因为通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，让Costco有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。Costco有两条严格的规定：

　　第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准;

　　第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

　　在这两条规定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%左右(一般超市的毛利率在15%～25%)，造就了Costco高质量商品的低价形象。

　　目标客户群定位中产阶级。不同于沃尔玛的主要覆盖中低端的定位，Costco将目标客户群体精准定位于美国中产阶级，普遍具有较强的消费能力和意愿，拥有个人住宅和汽车，并不追求廉价商品，而是青睐高品质、高性价比的商品，并希望能够在有限的时间内一次性完成自己的购买需求，愿意大批量进行购物。定位高质量用户群体，也是零售商销售和利润的重要保证。

　　自有品牌。Costco在1995年创立了自有品牌Kirkland Signature，主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品等。目前Kirkland已经成为全美销量第一的健康品牌，是Costco吸引顾客和提高利润的重要法宝。Kirkland普遍以“大包装、高品质”为特色，定位中高端，设计上迎合中产阶级会员的消费习惯，已经推出数百款明星商品。尽管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入贡献率高达25%。

　　自有品牌是个大概念，也是会员费以外Costco的另一个重大盈利点，容我在这里稍用一些篇幅再做些论述。

　　我喜欢运动，以前常去迪卡侬逛，买些喜欢的运动商品，如恩宝或彪马球衣、阿迪达斯足球鞋，Yonex羽毛球装备等。曾几何时，发现这些热销品牌从迪卡侬渐渐消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”、“Domyos”之类的莫名其妙的牌子。查了查，原来是迪卡侬的自有品牌。试了试，品质真心不咋地，就渐渐不去迪卡侬了。同样情况几乎出现在每一个大超市里，当然程度不像迪卡侬这么恶劣，自有品牌只是混杂在各大品牌之中，给了消费者选择。那么，是什么原因让迪卡侬放弃了流行的优秀品牌而只卖自有品牌，甚至不惜顾客流失呢?就一个原因，为了利润。

　　细分市场的核心竞争力来自于自有品牌。如果是卖别人的品牌和商品，供应链在别人手里，自己没有话语权(虽然沃尔玛、Costco通过大规模采购取得了话语权，但最终决定权依然在别人手里)，在谁都可以卖的情况下，因为竞争，加价空间有限，不能把握成本，无法优化供应链，很难保证利润。尤其对于中小零售商和细分平台，卖别人的品牌很容易被大平台冲进来，拿走最好的产品、最畅销的爆款，在大平台更优惠的采购价格面前，几乎不堪一击。

　　提升利润，避开价格战的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的拥有者，自产自销，大平台无法以低价换销量进行打击，也不会被其他零售商垄断渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消费者，形成记忆点的有效方式。在市场竞争势态下，品牌成为差异化经营的关键。

　　自有品牌尤其适合在非标商品领域开发。比如酒类、保健品、食品、服装，都是绝佳的自有品牌领域。因为非标品不存在一致性，价值定位空间大，生产替代品进行竞争的难度相对较高。

　　下面借用黄若列举的“罗杰斯葡萄酒”自有品牌的费用数据，大家可以看到自有品牌对利润的巨大拉动：

　　如果是采购渠道品牌的进口葡萄酒，大致费用结构如下：

　　经销商采购进货成本：26澳元

　　生产成本：10澳元

　　当地运输成本：0.5澳元

　　品牌广告宣传费用：2澳元

　　品牌渠道道路费用：2.5澳元

　　品牌当地酒类税费：3澳元

　　品牌其它运营成本及毛利：8澳元

　　+ 进出口运费、海运、保险：0.2澳元