偶像派宜家：失去中产之后的“下坡路”

　　当京东也上线百亿补贴，重拾起“低价”策略时，这样一句话开始流传——电商的尽头是拼多多。

　　于大众而言，消费的尽头是拼多多。谁能以价格取胜，就能占据更多的市场份额。而不曾想，宜家也难逃真香定律。

　　继2024财年开始时宣布对超过300款产品进行价格投资后，宜家中国在近日表示，将在2024财年陆续推出更多的、更低价格产品，预计全财年累积超550款，涵盖卧室、客厅、厨房等多种场景的家具和家居配件，以及部分宜家食品。

　　宜家中国计划投入超过一亿元人民币用于扩大价格投资范围，此次的价格投资计划旨在为消费者提供更加实惠的家居用品，以满足不同消费者的需求。

　　在前几年，宜家关闭国内的部分线下商场时，关于宜家的负面声音就不曾停止。

　　摆脱不了的标签

　　从宜家的发展历程来看，其创始人英格瓦·坎普拉德自始便深知“低价”才是真正的利器，并将追求以实惠的价格提供品质出众的产品定为目标。

　　在宜家的发源地瑞典，宜家的产品要比市场同类产品的价格低三成。1948至1949年发行的手册《ikéa-nytt》中，这位创始人解释了宜家之所以能够保持低价的原因。

　　“我们的产品周转率高，而且是从工厂直接配送，再加上开销非常低，所以售价很低，目前在国内没有更低的价格。”

　　简而言之，没有中间商赚差价、缩短商品履约距离、提升履约时效。这也正是当下电商平台仍在持续投资建设的重要方向。

　　消费者愿意买账，但另类的宜家难免被遇同行打压。夹缝中缓慢发展，宜家独有的商业模式逐渐成型，并将目光转向全球。

　　1963年开始，宜家最先进入的仍是一些欧美国家，直到1998年，以中国为切入点，探索新兴的亚洲市场，在上海开设了大陆首家商场。此后，宜家加大在华布局，进入北京、广州、深圳等城市。

　　数据显示，宜家在2007年9月到2008年8月财年的年度销售额达212亿元，较上一财年增长7%，创历史新高。彼时的宜家高管表示，增长主要得益于宜家在中国、美国、欧洲和俄罗斯等地又增设了22家新店。

　　漂洋过海而来的家居卖场，刷新了国内消费者的认知，首店即落户摩登城市大上海，也让“宜家”成为不俗品位的代名词。小资、中产成为了它的标签。

　　这却是与其定位相违背的，那些标签对宜家来说并不是一件幸事。

　　一方面，宜家“家居便利店”的本质意味着其产品并不能满足较高的期待。在过去的全球化探索中，宜家也已摸索出，如何能够降低物流成本，提高运输及仓储效率。

　　在诸多关于宜家供应链管理的案例中，马克杯的故事传播率尤其高。

　　1996年，宜家的一名产品开发师接到任务，要求设计一款定价5克朗的马克杯，若是刨去利润，成本需控制在2克朗左右。生产制造成本难以突破，于是这名产品开发师想到在降低运输成本上下功夫，将原本的圆柱形改为底小口大，融易新媒体消息，并将杯子的手把上移。

　　这样在运输过程中，杯子可以倒过来一个套一个地摞在一起。在固定不变的运输箱里，能够运输更多叠起来的马克杯。有数据显示，原本一次只能装864个杯子，在改造后可以装2024个，运输成本节约了60%。

　　诸如此类的改动，在大多数留存至今的宜家产品中都能找到影子。

　　而在另一方面，为触及更多消费者，打破市场形成的“小资”、“中产”认知，宜家开启了降价策略。在商言商，降价不以牺牲利润为前提，宜家也就开始更变本加厉地精打细算。

　　管理层也曾举例称，2001-2002 年，宜家推出了全新的、有创设性的产品，看起来依旧像是实木的材料，但是不用那些珍贵的树木资源。这样的举措虽有出于环境保护的目的，成本也实打实的降低了。

　　向宜家“致敬”

　　宜家的商品通常覆盖从家具到家居饰品、厨房用品等生活全方位，这种一站式购齐的服务模式契合了中产阶级忙碌而又讲究生活质量的生活节奏。在当时的国内市场上还属独一份。

　　未曾预料的是，互联网飞速发展下，网络购物的兴起给了宜家当头一棒。

　　2014年，宜家全球总部决定从一家只有门店生意的公司变成多渠道的零售商，自此开始了转型之路。

　　中国互联网络信息中心发布的《2014年中国网络购物市场研究报告》显示，截至2014年12月，我国网络购物用户规模达到3.61亿，较2013年底增加5953万人，增长率为19.7%；我国网民使用网络购物的比例从48.9%提升至55.7%。

　　与此同时，2014年我国手机网络购物用户规模达到2.36亿，增长率为63.5%，手机购物的使用比例提升了13.5个百分点，达42.4%。