以变革稳发展、内突破赢先机，解码新疆我家电器的制胜法门

　　作为中国陆地面积最大的省级行政区，新疆有着地域辽阔的鲜明特点，但其家电市场的激烈竞争与其他内陆市场别无二致。

　　新疆地理面积约占全国陆地总面积的六分之一，这在确定程度上，决定了新疆线下家电渠道商库区成本贵、物流半径大的天然“难点”。为保证送货速度和服务效率，就要在全疆设置库区，因此人力成本、运输成本就会同步提升。而繁多的备货种类，也会造成库容、备货资金等方面的管控压力。

　　此外，遍布全疆的京东家电专卖店、天猫优品店，凭借时效性优势，给新疆家电市场带来了不小的竞争压力。同时，每年有近千万销售额的夫妻小店，也在瓜分着新疆家电市场。

　　面对充满挑战的客观环境、和日益激烈的竞争市场，生于斯长于斯的新疆我家电器有限公司(下称“我家电器”)，在数十年的发展过程中，与跌宕起伏的市场变化同行，形成了扎根于本土的天然优势，成长为新疆市场线下规模最大的家电行业连锁品牌。

新疆我家电器总经理邓艳(右三)与中国家电网总编吕盛华(右二)一行

　　在2024年1月一个阳光明媚的下午，中国家电网一行来到了新疆乌鲁木齐我家电器总部，与我家电器总经理邓艳进行了深入交流。在他们娓娓道来的讲述中，我们了解到我家电器是如何在复杂多元的市场环境中，通过不断的自我变革，走出一条具有自身独特印记的成功之路的。

　　贯彻四大变革路径

　　成立于2007年的我家电器，是新疆龙海达集团有限公司旗下的家电连锁品牌，目前其在全疆有直营店和加盟店共计50余家门店。长期立足于本地市场的特性，让我家电器对当地消费者习惯和市场前瞻趋势，有着天然洞察优势，使得其多年来可以在瞬息万变的商场上勇立潮头。2023年，我家电器实现了近7亿元的销售额，其中零售额达6亿元，同比2021年增长了近20%。背后原因在于我家电器在2023年从四大方面进行了自我变革。

　　“第一大变革是我们做了一系列组织架构调整。将营运部和营销部、信息部和行政部分别合并。”邓艳表示，调整后部门间能够更好的相互配合、相互依托，大大降低了沟通成本，提高了部门的效率和活力。

　　调整员工的绩效考核是我家电器做出的第二大变革。摒弃了过去定任务考核完成率的绩效方式，以无底薪制的多劳多得原则重塑了绩效标准。而这，大大调动了员工的积极主动性，以往不同完成率带来的薪酬差距不大，因此会造成一些员工的惰性和躺平，而现在将门店与采销利益一致化，进行岗位价值测算，实现了员工工资和公司效益共同增长的双赢局面。在这一变革实践下，我家电器的库存从2023年7月的9000万元，锐减至2023年年底的5000多万元。

我家电器乌鲁木齐经开万达店

　　其三是我家电器落实了信息化升级。为进一步优化业务流程，减少人工冗余工作，我家电器以信息化管理取代之前的手工管理，通过大数据赋能，在财务核算、物流配送等方面实现了系统升级，从而提高了企业的管理效率。

　　最后，基于对家电消费市场的敏锐洞察，我家电器精准捕捉到家电前置化趋势愈演愈烈。因此，其顺势而为制定了厨电和空调两大品类“走出去”战略。“我们把从门店到后台的资源匹配，对这两大品类进行了重点倾斜。设置了社区运营岗位，专门去入户拓客，在前装阶段就力争客户。”邓艳说，他们还设置了独立团队与新疆当地家装公司合作，在其店面样板间中放置我家电器的产品，以具象化的场景呈现刺激消费者需求。通过我家电器在前装市场的发力与拓展，即使在新疆因气候原因空调销售不高背景下，我家电器的空调品类也取得了较好增长，空调和厨电是我家电器去年销额增幅最大的两大品类。

　　另一方面，邓艳谈及我家电器在获客、流量方面还有一个天然的巨大优势，即同隶属于龙海达旗下的兄弟单位8点半便利店，是其业务协同的重要抓手。

　　遍布全疆的近千家8点半便利店，每日近20万的客流量可以在消费者中产生巨大的辐射效应，“我们选取了200家左右的核心门店，通过店内大屏给我家电器做品宣、给活动做引流。同时给到店消费的顾客，赠送我家电器的优惠券，提升消费者对我家电器的品牌感知。”此外，我家电器还与8点半在抖音平台联合直播，将高频消费的快消产品和低频消费的家电产品进行流量共享，“在线上直播卖家电是有确定难度的，但与其他品类联合起来会有叠加效益，比如近日的年货节直播，就取得了很好的收益。”

　　推动三大战略落地