精心实施E—SBU生态圈战略 致力将光大集团建设成为世界一流金控集团——专访中国光大集团董事长、党委书记李晓鹏

　　不久前，中国光大集团股份公司（以下简称“光大集团”）正式向全社会发布了“E-SBU协同核心系统1.0”及“光大云生活”超级APP，整合财富管理和民生服务各领域的优势资源，实现了“一个光大、一个客户、综合产品、开放入口”，对外为客户提供了一站式综合服务，对内为集团协同联动、生态孵化提供了开放式场景平台支撑。 

　　2018年初，光大集团提出建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略目标及E-SBU生态圈子战略。整合资源、协同发展是金融控股集团的最大优势与价值潜力，E-SBU生态圈战略是发挥光大集团总部价值和协同价值的集中体现，也是坚持金融与实体经济共生共荣理念的集中体现。 

　　三年来，具有光大特色、充满生机活力的E-SBU生态圈蓝图正在变为现实，“中国光大，让生活更美好”的愿景正在变为实景。“交叉销售”、“客户迁徙”、“协同产品创新”等一系列关键业绩指标快速提升；“财富管理”“民生服务”的特色优势越来越鲜明，并带动整个集团的财务数据持续向好，核心竞争力、市场影响力、品牌美誉度不断增强。光大，迎来了发展史上的最好时期。 

　　光大的E-SBU生态圈战略“特”在何处，有何价值？对中国金融业发展以及金融控股集团治理有何启示？新华网特别邀请光大集团董事长、党委书记李晓鹏为我们详解光大的E-SBU生态圈战略。 

　　光大的生态圈战略及其特色 

　　记者：我们知道，李董事长在业内最早明确提出了E—SBU战略。可以用一句话介绍这个战略吗？ 

　　李晓鹏：E—SBU是英文的表述，中文可以称为“生态圈战略”。如果用一句话概括的话，就是“在重点战略业务单元（SBU, Strategic Business Unit）的基础上，发挥光大综合经营和产融合作优势，引入生态圈（Ecosphere）、数字化（Electronic）要素，体现一个光大特色（Everbright）的协同发展新模式”。 

　　E—SBU确实是光大原创，但它本身并不复杂，也不神秘。战略业务单元是很多领先企业常用的管理模式，其要点是协同发展和资源整合，华润集团、海尔集团，以及我此前工作过的招商局集团等，都是典型代表。光大是金融和实业相结合的多元化企业，同样可以从战略角度把诸多业务板块适当划分分类管理。如果说特色的话，就在于光大的E—SBU植根于自身的资源禀赋和优势特长，把“光大所长”与“国家所需”有效结合，赋予了其新的、更加丰富的内涵。 

　　还必须说明一点，E—SBU是光大的创新，但不能说是我本人的创新。作为集团董事长，在这个战略的形成过程中，我发挥了倡导作用；但这个战略，从想法成为战略，从纸上的战略成为落地的实践，从战略思想成为完整的体制机制、架构流程，是经过了光大集团上上下下、方方面面的论证和优化。所以说，E—SBU是光大人集体的智慧结晶，是面向建设世界一流金融控股集团战略目标的制度创新。 

　　记者：生态圈战略好像与过去常说的“多元化”、“产业链”、“合纵连横”类似？ 

　　李晓鹏：有相似的地方，也有不尽相同的地方。生态圈是发起者通过并购、联盟、开放等形式，纵向拉通产业链上下游，横向整合跨界产业，建立起来的生态共同体。生态圈和单体企业区别的重点在于，不拘泥于个别项目的利润回报，而是着眼于长远目标，通过做大规模、做深行业或者打通某个新的商业模式，提升整个生态圈体系的核心竞争力和行业影响力，从而创造新的价值。 

　　记者：就在光大提出生态圈战略后，其他一些金融机构也提出了生态圈战略。那么，光大E—SBU的特色是什么？ 

　　李晓鹏：梳理SBU本身就很不容易，相当于在千百个行业中选择“赛道”。但更难的是加“E”的工作——如何在SBU基础上，运用开放的心态、数字化技术，整合好光大的内外部资源共建生态圈。这些，是我们面临的最大“痛点”。 

　　光大的生态圈战略，特色在于“E”。刚才也提到了，这个“E”包括三层含义：一是生态型。就是必须打开窗户，打开大门，用开放的心态办光大，吸引更多合作伙伴，我们需要什么，就从生态圈去获取，闭门办企业是办不好的。二是数字化。就是要办数字化光大，在数字化时代，没有大数据思维、互联互通思维，纵使有很多资源，也难以形成聚合效应。三是光大特色。就是突出协同，光大的资源很多，关键是如何把我们手中抱着的“金山”“银山”充分挖掘激活、整合运营起来。