依靠金融科技 银行网点优化举办时

　　■ 本报记者 郝飞

　　经历了疫情初期客户主动到银行营业网点办理开卡、绑卡、咨询如何用手机银行的“热闹”期后，张景春就职的农商银行营业网点近几个月冷清了许多。虽然网点暂时没有关停计划，但工作人员由高柜向低柜、由前台向后台转岗已成为必然趋势。

　　据不完全统计，今年以来已有超过1000家银行网点停业。

　　现在，银行网点多个柜台不停叫号为客户办理业务的现象已经很少出现，取而代之的是低柜人员将客户引导至自助机具，快速、无纸化办理业务的场景。这些变化也导致银行高柜业务的减少。

　　如何优化营业网点及工作人员，为客户提供更便捷的服务，成为银行经营者需要直面的问题，

　　优化网点需综合考虑

　　联储证券研究员左景冉接受记者采访时表示，随着智能手机、移动互联网等技术的发展，银行现有业务的90%都不需要客户到实体网点办理，裁撤冗余银行网点、优化网点经营效率成为全球银行业的必然趋势。

　　他认为，银行应深耕重点发展区域，设立多维度指标，优先在区域经济成长好、人口密度高、金融服务需求大的区域设置网点。同时结合网点实际情况，定制内部优化方案，因地制宜地打造轻型化、特色化、专营化网点，强化银行网点与周边生态、社区的交互。例如，在高科技园区，建立专门服务科创企业的科创专营网点，以及其他诸如零售、消费贷款等特色专营网点。

　　中国人民大学助理教授王鹏同样表示，银行网点应根据不同区域、城市、社区的特点进行布局。比如在中央商务区、年青人比较聚集的区域，网点可以以智能化网点为主，主打移动金融;在乡村、老年化社区可以以线下网点为主，由人工提供点对点的服务。

　　银行还应提升网点客户服务体验，改善获客能力和服务多元性。如今，银行网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的、更复杂的需求。例如，越来越多的银行网点开始转型“新零售体验中心”，将网点闲置空间改造为客户提供饮品和休息的场所，提升线下服务的温度，提高客户转化率。

　　此外，银行岗位人员配比应视工作量而定，年龄结构因岗而异，辅以定期培训考核，建立长效人才培养激励机制。对人员的岗位设置，要根据员工特长、岗位表现、身体状况、年龄等综合考虑，匹配岗位时尝试实行一人一策，做到人尽其才。

　　还应重视人才培养和激励，加强对柜员、大堂经理及客户经理的“一岗多能”业务和技能培训，形成良性的成长激励环境，激发网点员工的价值创造能力。

　　记者梳理各家上市银行年报发现，2019年，国有六大行网点数量相比上年均有所缩减，合计减少网点836个;共减少、调整员工超过1万人。据了解，部分柜面人员转岗到了信贷、风控、后台运营等岗位。

　　除了六大行外，其他中小银行营业网点也在进行不同程度的优化、整合。以山东聊城农商银行为例，该行不断提升网点运营、营销和服务能力，加快智慧厅堂建设、优化厅堂布局和岗位设置等，加快推进网点转型提升。

　　该行按照城区、农区以及网点的面积、环境等条件，将44家营业网点分为一类行、二类行、三类行，将营业网点分为12个分区，每个分区按照营业网点的类别，标明必配和选配标识设施的名称和位置，打造统一的品牌形象。

　　在人员优化方面，山东聊城农商银行将员工充实到厅堂，组建厅堂营销客户经理团队，根据客户需求，主动推介金融产品，主动联系和寻找目标客户，开发客户资源。

　　在完善营销经理考核机制方面，该行制定《聊城农商银行大堂经理管理办法》、《聊城农商银行营销客户经理管理办法》，明确营销经理工作职责;通过绩效考核和等级评定的方式对营销客户经理的营销成果进行计价，等级按季评定、按季兑现，营销计价按月核算、按月兑现，调动营销经理的工作积极性。

　　金融科技提高服务效率

　　左景冉认为，移动互联网时代，传统银行在支付、贷款、理财等业务上受到互联网公司的冲击，在业务可得性、便捷性上，较后者差距越来越明显。因此，金融科技赋能是改变传统银行现有处境的必然选择。

　　在战略上，银行应结合自身业务，借助金融科技进一步深化专业能力。例如，招商银行以零售业务见长，其金融科技战略致力于打造开放平台，借助招商银行APP聚焦线下消费场景，不断拓宽服务边界，同时借助数字化运营能力加强与客户的线上互动。