对话奥古斯丁·佩德罗尼：认知转变是普利司通重回全球第一的关键钥匙(2)

　　同样对于这些高规格的轮胎，过往我们更多是以进口的形式来满足需求，现在我们已经可以用国产的产品做替换了，不仅仅是针对原配市场，替换市场也是如此。可能大家觉得切换这个是比较容易的事，无非就是花钱罢了。但其实花钱买设备反而是最简单的，你只需要去买新的生产线和新的设备，安装到工厂，就能完成生产比例的调整。困难的部分是在公司上下认知的转换，设备到位了，下一步面临的就是人员的培训，怎么样让他们用新的设备生产新规格的轮胎，再进一步就是我们整个销售认知的转换，因为过往我们的门店有一些路径依赖的情况，它们更愿意卖那些小规格的轮胎或者是我们认为不那么高端的轮胎，怎么样让它们不再去卖这些好卖的、需求大的小规格轮胎，而转卖高端轮胎，这样的认知转换才是最难的部分。

　　中国经营报：你有什么办法去帮助大家改变认知？

　　奥古斯丁·佩德罗尼：第一步买设备其实是最简单的，买完设备对于生产面临的就是员工的培训问题。我们工厂的员工，特别是一线的员工，不仅仅是一个生产的工人，我们更愿意把他们视作一个专业的操作员，每一个轮胎线上的操作员，对于高品质轮胎的生产是有自己的一些既有习惯的，在这一块如何培训他们重新建立高规格轮胎的检测和生产流程，其实是比较困难的。关于如何提升操作员的业务能力，我们也在工厂有非常多的举措。

　　举个例子，我们有一个叫“小团队活动”的举措，每一道工序上大概会组成一个小的团队，他们会把自己工序上的一些问题做归纳总结，并在团队内对这些小的问题提出自己的改善意见，通过团队合作把这些小问题逐步解决。虽然这看起来可能不起眼，但这就是日本公司做事的方法，通过“PDCA”的管理模式，也就是Plan、Do、Check、Act，不断把我们在业务中遇到的问题改善，通过不断迭代，让员工的能力也不断得到提升。

　　中国经营报：高端化发展背后的支撑是可持续发展的愿景，你曾提及普利司通“可持续发展商业模型”，落地效果如何？

　　奥古斯丁·佩德罗尼：我们认识到可持续发展是作为整个普利司通业务管理的核心组成部分，不仅仅是普利司通中国，这在集团层面上也是一个统一的认知。从集团层面来说，我们的目标是在2050年实现碳中和，这是普利司通“可持续发展商业模型”的一部分，我们希望在2050年能实现这个模型，使我们所有的原材料能够实现可再生以及可循环使用的目标。刚刚提到的是我们集团层面的目标和愿景，在中国地区，我们的目标是到2030年，使二氧化碳排放量在2011年的基础上减少50%。值得骄傲的是，我们已经提前完成了2030的目标。

　　中国经营报：究竟是如何践行的？最值得行业借鉴的是什么？

　　奥古斯丁·佩德罗尼：首先，我们完成了100%的绿电购买，这使我们在能源方面达到了100%可再生；第二，如果今天天气允许，大家可以到工厂屋顶看到我们的太阳能发电系统，太阳能板在工厂实现绿色能源的目标中也扮演着重要的角色。刚刚提到的都是我们普利司通内部做的一些举措，接下来我想说说和我们的重要合作伙伴一起达成的一些目标和结果。我们认为，可持续发展不应该仅仅是普利司通一家怎么做、达成什么样的成果，这应该是整个产业链、生态圈共同努力去实现的一个目标。因此，我们在供应链上也正努力推进可持续发展的各项举措，比如我们的一些服务供应商，我们工厂的员工坐的大巴目前都是使用电动的，不再使用燃油的，这些外部合作伙伴不仅在产品上，也在服务上帮助我们一起来实现二氧化碳减排的目标，这对我们来说也是非常重要的。我们在整个价值链上另一个非常重要的点是终端消费者。

　　有一个数据，一条轮胎在全生命周期中排放的二氧化碳有80%来自使用过程中，如果我们只是专注在生产端做减碳措施，其实没办法达成我们的目标，所以我们有了ENLITEN®这样一个技术，来帮助终端消费者在使用过程中减少碳排放，通过更低的轮胎滚阻实现更少的能源消耗，最终使整个轮胎生命周期中的二氧化碳排放降得更低。普利司通在中国市场的可持续方面应该是处于行业领先位置的。

　　谈发力：加大投资、用价值赢得竞争

　　中国经营报：我们看到，普利司通未来三年投入共计约5.62亿元人民币，想问一下普利司通加大在华投资力度的原因？您如何看待中国市场的投资前景？