酒业存量竞争时代下,酒企如何穿越行业周期、实现持续增长?

　　2024年,据许多机构的,全球经济的主旋律依然是缓慢复苏。在商业世界里,竞争已经从增量时代转向存量时代,几乎所有的品牌和企业都在寻求转型。

　　线上、线下渠道的加速融合和互联网技术的持续进步,人们的生活方式与消费惯呈现出碎片化、多元化、个性化的特征,白酒主力消费人群的逐步年轻化,越来越多的创意内容冲击着消费者的感官,正在倒逼越来越多的传统企业加速转型。

　　中国白酒营销面临着全方位的变革,从广告力驱动的1.0时代到渠道力驱动的2.0时代,再到如今价值驱动的3.0时代,不仅扩大了国内白酒品牌的受众,更为拉动品牌增长带来了新机遇。

　　如何持续创新,抓住来自赛道、渠道、商业模式等方面的机会;如何为客户创造独特价值,以更低的市场销量获取更高的利润回报;如何让企业管理动作不变形,制定控制点,确保企业达成结果,在展的轨道上不走偏、不翻车?存量时代,对白酒生产企业提出了更高的要求。

　　我们在天佑德酒精细化管理和精准营销实践中看到了“企业增长之道”背后的逻辑所在。

　　新经济周期下的组织管理

　　对于企业管理者来说,要清楚企业当前处于什么周期阶段和应该用什么样的路径去适应当前阶段。

　　这是一个系统工程,需要把几个力量抓到一起,协同电商、市场、产品、财务、人力等各个部门。

　　对于天佑德酒这种“大而传统”的企业,越难在原组织里重建。所以,为了做好组织灵活调整,目标管理会更容易推动组织变革。

　　1954年,彼得·德鲁克在《管理的实践》提出了“目标管理”的概念,根据他的观点,管理组织应遵循的一个基本原则是:“每一项工作必须为达成总目标而展开。”

　　绩效目标首先是来自于共同的方向,也就是。是组织持续发展的前提和目标,也就意味着当基于所落实的目标不能够遭很好地实现时,组织可能就无法持续发展下去。所以,绩效目标首先是来自于外部视野,而不是仅仅来自于内部。

　　天佑德酒曾在2020年了“5年规划”,当时的背景是中国经济步入高质量发展阶段,受消费升级的影响,白酒表现分化,高端、次高端白酒遭视为未来3-5年扩容速度最快的价位。

　　在“5年规划”的下,天佑德酒先后对产品结构(单品管理、大单品等)、渠道建设、消费者培育进行,集中优势资源对国之德G6、第三代出口型等次高端产品进行内容创作和宣传;推动国之德G6产品配额制模式,充分调节市场供需平衡,并保护产品价格稳定,从而树立产品高端形象;建立消费者培育体系,通过升级品鉴会执行流程、创新体验沉浸式回厂游体验、强化酒店渠道消费者培育,实现消费者培育升级。

　　正是“5年规划”捕捉到了消费环境的细微变化并进行系统,结果上直接带来财务表现的改善,2021年天佑德酒实扭亏为盈;产品迭代占位次高端市场,区域业务得到了修复,差异化的品牌资产和更加精细的管理拿到了省外更多的市场份额。

　　2021年在规划更细致的执行上,天佑德酒提出了“三年绩效管理”。

　　绩效管理的意义在于能够统一不同部门、不同条线及其员工的与行为,将工作集中到整体目实现上。

　　为此,公司上下在2021年-2023年坚持以“质量制胜、营销互补、创新立企、品牌共情”年度经营为导向,着眼全省青稞产业振兴全,切实以品牌价值深化品牌内涵,不断以特色产业推动优质企业发展目标。通过强化技术能力、优化生产工艺、升级营销模式等系列,布中高端市场,强化天佑德高端品牌建设。

　　经过几年的完整修炼和整体提升,天佑德青稞酒总体进入了行稳致远、稳步增长的良性发展阶段。

　　2023年天佑德青稞酒实现营业总收入约12亿元,同比增长约22.46%。

　　无论是红四星、出口型、福六、福八传统大单品还是新单品“国之德真年份、人之德”都呈现出快速增长的面。

　　2月20日,天佑德酒组织了2024年度工作目标责任状签约仪式。

　　年度工作目标责任状的签订,既是公司各业务单负责人对各项经营指标立下的令状,也是迎难而上、誓夺胜利的“承诺书”,这标志着公司启动新一年工作的号角已完整响亮吹响。

　　目标管理告诉管理者应该做什么,通过工作的合理安排,管理者能顺利完成工作,但是组织精神却了管理者是否有意愿完成工作。

　　此次目标责任状签订,将更好激励经营管理团队以“消费驱动、深塑形象、规范市场、突破”年度经营为行动,唤醒员工内在的奉献精神,激励他们努力付出,全力以赴推动“营销社交化、品牌情感化、团队服务化”,从而推动天佑德酒从产品型企业向服务型企业的转型。

　　营销管理新实践:时刻捕捉新变化、解决新痛点