金风科技：人力成本增值具有无限的潜力

　　人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，组织的向内挖智联

　　金风科技：人力资本增值具有无限的潜力

　　采访、文/焦晶

　　从某种程度上说，金风科技集团的发展史，就是中国风力发电的发展史。

　　24年前，金风科技率先开展对风电领域的探索，从新疆出发，逐渐走向全国，再逐步拓展全球市场。而今，在风电整机制造商市场，金风科技已连续11年排名中国第一，连续7年排名全球前三，而且专精于风，不止于风，正在从“新能源+”，逐步转向一专多能的“+新能源”。

　　金风科技的发展也是典型的民营企业发展壮大的一个缩影，组织和文化建设在发展过程中起到了举足轻重的作用。比如组织更多导向一线，后台精简，强调专业创造价值，注重协同等。而在职场日益进入“多元宇宙”的今天，金风科技也在结合行业特点，在组织和文化方面做出了很多创新。

　　金风科技集团人力资源总监于永纯认为，“多元宇宙”大背景下，企业在组织和人才发展上关键要做到三点：首先，组织在承接战略目标的过程中，要保持灵活性，以便快速的应对市场变化，组织能力建设要能从一个形态转移到另一个形态，这就要求组织、干部、团队、薪酬激励体系要形成一个完善的闭环机制；第二，要不断地把组织内部的摩擦力和重力，通过组织变革和人才培养的方式减掉，否则企业发展到一定阶段面临的最大挑战，一定是在组织内部，而不是外部；第三，文化要落实到制度、流程、体系中去，让大家真正从内心深处认同。这三个方面是民营企业应对当前局面的有效手段。

　　“最重要的一点是要认识到，人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，让个体在组织的平台上可以创造更大的价值，组织向内挖潜非常重要。”

　　这也正是金风科技经亲身实践所验证的。

　　组织、干部、薪酬激励重在体系化建设

　　在“人力资本增值优于财务资本增值”的指导思想下，金风科技的人力资源体系主线鲜明，这就是“三三一”。第一个“三”指组织和变革、干部和团队、薪酬激励。第二个“三”为配套支持，包括知识管理和人才培养、人力共享服务以及员工服务。“一”则是企业文化。

　　组织是用来支撑战略落地的主要工具。随着公司战略的演进，金风科技在组织结构上从以前的金字塔型组织正逐步向平台型组织过渡，已形成支撑前台业务单元的中台能力。体现在具体形式上，就是在国内市场建设省市直属公司；在国际市场上，则坚定推行区域一体化。

　　组织的变化带来对人的能力需求的巨大变化。以往金字塔结构下，大家习惯了在一个条线内工作，相对更“精专”，只需要向一个领导负责。而当组织平台化后，则需要一批对公司所有产品和技术都比较了解的人，干部开始向多个领导负责，团队尤其是干部急需“转身”。

　　正因此，金风科技开始系统地对干部任用及培养进行变革。在干部任用上除了采取传统的上级推荐方式，还同时展开竞聘和组织选拔，三种方式并行。尤其对一些较新的领域，从部长到总监乃至业务单元总负责人的岗位都会释放出来，为成长起来的年轻人或海外归来的管理者提供机会；组织选拔则更多针对通过人才盘点选拔出来的高潜力员工，为帮助其在多领域发展，防止成长路径单一，征求个人意见后会为其推荐新的工作领域。

　　有意思的是，在此基础上，金风科技还创新性地设计了干部180天转身制度。每一名干部在出任新职后，都享有6个月的辅导期，通常会由直接上级担任他的导师，对他进行指导，诸如对于当地的业务、政府、客户关系如何对接，怎样构建自己的团队等，来帮助干部尽快地适应自己新的角色。有些岗位还会同时安排业务导师，通过专向培训帮助新晋干部尽快熟悉业务领域的知识和规则。180天后，“学生”要接受相应领域更高级别管理层的评审，通过“转身答辩”，方能正式开启新征程。

　　这并不仅仅是走流程。事实上，在金风科技，每年都有大约20%-30%的干部卡在了“转身答辩”这一关。如果因外部客观原因(如战争)导致(海外)岗位无法如期履新的，可以选择转岗。非外部原因未达成转身的，也可以转至专业线，作为专家继续带领团队，锻炼综合领导力，未来依然可以重新参加竞聘。当然还有因为各种原因一时难以准确评估的干部，他们可以得到3到6个月的延长期，进行二次“转身答辩”，且在延长期内，组织通常也会对他的导师进行相应调整。