京东特供，供应链的供(2)

　　胡浩告诉「新芒daybreak」，京东与快手共建了商品池，由快手主播去选品销售。快手用户可以在快手小店直接购买京东商品，并能享受京东的配送、售后等服务。这令快手小店在货品端实现重要补充和提升，也契合了快手电商向品牌和高品质商品扩展边界的目标。

　　京东还想要其中的数据，这些下沉市场的消费数据会回到供应链平台中去，也能让京东去发现下沉市场的新变化。

　　不过对于京东来说，与快手这样的短视频平台合作，并不意味着要放弃自己的大流量平台。

　　今年618前夕，京东CSO廖建文在接受「新芒daybreak」采访时，曾明确提到，虽然京东是中心化流量，但规模庞大有近4亿的用户，并且还在一直创新，比如针对下沉市场的独立入口京喜。这段时间成绩亮眼，京东集团大比例新增用户来源于此。

　　这就有点像航空母舰旁的小舰队，京东本身是航空母舰，但它毕竟无法开到小河里。

　　在京东集团2018年战略会之后，很多经营权开始下放到子集团，而集团本身则慢慢变成支持部门。架构的调整也增强了灵活性，原来的很多能力被拆出来变成独立产品，由中台可以任意调用，这是京东的另一个大转变。

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　　当智能供应链遇到C2M

　　通过数据和算法，实现C2M反向定制，是智能供应链的最核心成果。

　　如果有一种方法，可以基于海量用户数据，来洞察消费者需求，挖掘新市场打造爆款，这是所有电商平台都梦寐以求的“核武器”。

　　京东以前通过采销、仓储配送等等沉淀了很多预测和选品能力，未来也将转化到C2M当中。比如说在保定这个区域，需要多少双鞋、什么样的鞋、什么时候需要，这些预测会越来越精准，通过这些来影响上游品牌商将非常有效。

　　从整个供应链能力来说，除了选品和预测之外，反向定制成为可能。这与以前一个产品推向市场，从市场侧来拉动供应链是完全不一样的。

　　海尔是“第一个吃螃蟹的人”。“热水器里的水到底干不干净？我能实时看到么？”这是京东平台数万名用户对于电热水器的诉求，在这群用户中，已婚家庭的女性对此点得诉求更加明显。

　　京东JC2M智能制造平台通过大数据分析，实时抓取了这一诉求，并及时同步到海尔。海尔基于用户诉求进行研发设计，与京东联合定制了“健康可视化电热水器”G7，可以实时智能监视并显示胆内水质，产品一上市就受到用户的欢迎，在京东今年618期间更是爆卖超过万台，实现了销量与口碑的双增长。

　　8月和10月，京东又与海尔联合定制了适用更多安装环境的PD3、增加进水净化的G9，健康可视化系列电热水器陆续上市，并在今年京东11.11大放异彩，全系列销售近5万台。不仅带动了海尔热水器的增长，还带动了行业内健康可视化的新风向，重新定义了热水器杀菌功能。

　　而在电竞游戏带鱼屏产品中，C2M也取得了意想不到的效果。京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量是很高的，但通过评论发现很多消费者苦于价格过高，购买积极性不高。

　　如何来降低终端售价？京东一方面以包销定制的模式，促使更多品牌加入带鱼屏的生产，积累规模效应。在规模化采购基础上，采取合理的切割方式，协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%。另一方面通过与上下游流程的高效协同，将新品上市周期缩短到6个月。

　　最终，通过整个链条的效率优化，售价下降了50%，面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率却提升了20%。在今年京东11.11，这些C2M潮流新品，总共卖出了超1亿件。

　　这是对传统新品开发流程的革命性升级。过去京东的供应链是以零售业态为核心，面向采购的供应链体系，但基于京东未来的定位，将会从供应商的博弈关系转向协同，变成提升效率的关系。

　　廖建文曾说，未来京东要从“甘蔗理论”升级为“积木理论”，即把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，通过连接实现增长。

　　“甘蔗模式”讲究“输赢”，而“积木”意味着企业要有更加开放的心态，思考的不是如何争夺资源，而是如何增加和巩固连接关系，成为网络的核心节点。

　　往大了去说，现代供应链是新的基础设施，在经济发展中至关重要。