最新消息：69岁郭台铭从政：2万亿的“鸿海系”帝国，谁来接班？(2)

　　郭台成是郭台铭的弟弟，深受哥哥器重。2004年3月，郭台成查出血癌，在北京治疗期间，一向拼命工作的郭台铭，七个月内跑了40趟北京，最终还是没能挽回弟弟的生命。

　　2007年，郭台成因病逝世，“接班人”计划不了了之，尽管鸿海接班人的问题不断在股东大会上被提起，却又被不断搁置。

　　在郭台铭的考量中，他打算效仿台湾第一代首富——台塑集团的王永庆。王永庆在退居二线时，将权力交接给“最高行政中心七人小组”，类似联邦体制。而鸿海帝国大到一定程度时，就会走向联邦体制，执行分权分利的做法。

王永庆

　　依照郭台铭的想法，鸿海母公司控股，各版块独立发展，他再逐步退居幕后。2008年他曾将日常营运工作分化到旗下各事业群总经理手上，试图以此来选择接班人。

　　实际情况则是各事业群总经理如分封诸侯一般，各拥山头，彼此不服，最终还是要靠郭台铭的统一决策来实现集体的协同发展。

　　对于传统的”子承父业“接班模式，郭台铭也并不认可。

　　郭台铭在鸿海超期服役，一度被外界认为是为长子郭守正铺路。2013年，在文化产业摸爬滚打的郭守正回归鸿海，郭台铭却对媒体明确表示绝不会让儿子接班，在他看来“这些年轻人都有共通的毛病”。

　　离计划退休的时间已过了11年，69岁的郭台铭依然是鸿海的最高指挥人。

　　03

　　孤独“将军”

　　作为绝对权力核心，郭台铭给鸿海帝国打上了极强的个人烙印。

　　军事化管理和绝对服从的思路在扩张期带来了不一般的执行力，但也让郭台铭成为孤独将军。如今要解决棘手的接班人难题，郭台铭又不得不淡化个人色彩。

　　从小在家里接受军事化教育的郭台铭，上世纪70年代从台湾一所海事专科学校毕业，服完兵役后不久，便创办了鸿海。虽然离开军队，他却把军队里学到一套管理方法带到鸿海。

　　每一个进入鸿海的基层员工，在上线前都要接受为期五天的基本训练，立正消息、整队行进是必训项目，鸿海厂区时常传出新人受训的口号，不知道的人以为是有军队驻扎在此。

　　一位曾在军校待过的鸿海干部曾说，“鸿海的干部会议就像军官团开会”。

　　因为郭台铭信奉“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律”。在迅速迭代的3C行业，快、准、狠是制胜的法宝，郭台铭对鸿海的要求是：Time to market(即时上市) 、Time to volume(即时量产) 、 Time to money(即时变现)。

　　军事化的纪律和精准的执行力，令鸿海的代工事业越做越大，纵使信息产业千变万化，科技公司想要自家的产品迅速量产上市，任你是苹果、三星、TCL，还是索尼、华为、台积电，不管牌子多大都只能找“代工大王”郭台铭。

　　借助大品牌的出货量和改革开放的契机，郭台铭将代工工厂逐渐移往人力资源廉价且丰富的大陆，自1988年在深圳龙华买下第一块地开始，富士康工厂开始遍布全国一半以上的省市。

　　铁血的军事化管理从台湾移植到大陆的富士康工厂，有专职的品管对工人进行监控，工作时不得有任何交流，管理层级分明，下级必须对上级绝对地服从。

　　直到2010年，富士康“14连跳”引发全社会关注。铁血的军事化管理方式，带给鸿海辉煌，亦反噬自身。

　　郭台铭曾表示“民主是最没效率的做事方式”。在鸿海，命令下来是不容置疑的，更别提抗辩，做不好就是做不好，不用讲任何理由。

　　郭台铭把管理决策上的“独裁”理解为霸气，而在快速成长的企业，他认为领袖应该多一点霸气。

　　《天下杂志》的记者曾见识过郭台铭“随传随到”的霸气，郭总一声令下，鸿海的高阶主管会马上放下手边繁忙的工作前来报到，为了替记者查证一项数据，就算是远在高雄的一家供应商，也可以在五分钟内由总经理亲自汇报结果。

　　霸气的后遗症是，所有高阶管理层在郭台铭的指挥下做事， 独立决策的能力无法得到锻炼，鸿海的职业经理人更像是郭台铭手下的尖兵，指哪打哪并迅速解决战斗，然而一旦“将军”缺失，就会沦为一盘散沙。

　　04

　　“接班人”失灵

　　郭台铭宣布参加台湾地区领导人竞选，鸿海的“将军”即将挥手告别。