无限极俞江林：打造敏捷组织，需要下足系统功夫(2)

　　长期以来，无限极推行的是“自动波领导模式”。“自动波”这个名称来自广东话，是汽车自动挡的意思。“自动波”状态下的企业，不用管理层事事都“手动操控”，也能如常运转，乃至突破发展。这种领导模式要求企业充分地信任员工，放权赋能，管理层要靠后，让离市场最近的一线员工去做决策。但时代的发展、技术的革新和商业的进化，对企业更加高效、充分地赋能前线提出了更高要求。企业亟需进行更有力度的组织变革，让组织越发敏捷起来。

　　俞江林分享，在公司的内外部变化、数字化技术等共同作用下，无限极的很多工作方式、行为模式正在发生改变。以往一个产品的上市，要历经层层审批，但在疫情期间，无限极只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌洁手液，管理层秒批立项，创新采用经销模式，首月销量过百万。整个过程，包括公司内部沟通以及与供应商的沟通，都是通过线上远程办公的方式完成的。正是这类小小的创新尝试，给无限极接下来的敏捷组织变革增加了不小的信心和动力。

　　“过去我们公司的组织结构是科层式的，不够扁平，流程复杂，分工过细且交叉，导致推进协同难度大，无法有效落实授权赋能。这样的组织结构、工作流程、沟通机制，都是工业时代的产物，在一定的历史阶段是行之有效的，但无法适应当今互联网时代层出不穷的新变化。”俞江林表示。

　　为了更好地适应不断变化的外部环境，优化组织效益，打造敏捷组织，提升员工队伍的运作效率和服务水平，无限极专门成立了组织变革办公室，在2020年进行了一次比较大的组织结构调整：以顾客价值为导向，对冗余职能进行关停并转；尝试改变原来科层式的组织结构，根据服务市场的不同分工与定位，设立前、中、后台，更多地赋能一线前台职能，让听得见炮火的人做决策，同时让中后台能够给予及时的响应和强大的支持。

　　在定岗定编时，组织变革办公室采用“开门点将”的方法，把整个公司的架构、人员贴满整面墙，然后针对每个职能讨论人选，力求把合适的人放在合适的位置上。同时，在新的组织结构下，公司还加大了对数字化、科研技术、内容营销、会员运营等新型人才以及年轻人才的引进力度。

　　不过，在俞江林看来，如何适应新的常态，持续激活组织、激活个体，无限极还有很大的提升空间。“比如每周OKR例会，在疫情期间无法见面的情况下是很好的沟通方式，但一段时间后又出现了一些机械化、形式化的情形，也受到一些员工的反馈甚至吐槽。作为管理层，我们接受这样的吐槽，希望接下来可以持续优化相关的制度、流程，让它们发挥效应而不是流于形式。”

　　实战商学院·发现未来组织

　　新商业时代，全球企业面临着前所未有的挑战。面向未来，修炼管理内功、提高组织的适应能力成为企业必修课。同时，我们看到，2020年一批杰出企业在全新的环境下爆发出管理创新的活力。

　　《哈佛商业评论》中文版“实战商学院”长期关注中国本土管理实践，以向全球输出中国式创新管理。为此，我们联合杰出雇主调研机构推出“实战商学院•发现未来组织”专栏，对话“中国杰出雇主2021”认证企业。希望通过对这些领先企业的观察，总结梳理管理创新的经验，助力更多企业走上进化之路，面向全球展现杰出企业全新面貌。

　　关于杰出雇主调研机构

　　杰出雇主调研机构是认证卓越人力资源实践的全球权威专业机构，自1991年成立至今，已在全球120个国家/地区认证了近1700家企业，致力于帮助企业改善人力资源实践，打造更好的职场环境。