营收破2000亿，海信逐鹿新战场(2)

　　贾少谦：涉及到未来发展的一些事情，包括现有产业的拓展，新产业的挖掘，长期能力的搭建等，这些都还没有显著的成效，当然推进下去需要时间，但这个过程需要更加坚定。过去在管理重心和企业长期能力培养上，会有短期和长期的博弈，也留下了不少遗憾，所以还是要坚定去做正确的事情，坚定去做长期的事情。

　　“海外新战场，价格战行不通”

　　《中国企业家》：作为海信集团董事长，2024年要做的最重要的三件事情是什么?

　　贾少谦：第一件还是内部变革，从2022年开始启动变革，到今年已经进入第三年了，希望在前两年的基础上，今年找出几个关键性的根源问题，在公司治理、顶层设计上有一些更实质性的动作和突破。

　　第二件应该是海外发展，在新的政治经济环境下，如何进行调整，让全球化步伐更稳扎稳打，同时积极有为地进一步提升。

　　第三件是新兴产业发展，要做更多的探索探讨，寻找新机会，为未来进行规划、布局。

　　实际上，这三件事既是今年的重点，也都事关长远，需要一定的战略抉择，还要一定的冒险意识，要真的敢于尝试。

　　《中国企业家》：今年几家头部家电企业都表示要加强海外布局，如何看待未来海外市场的竞争环境?

　　贾少谦：刚才也说到，中国家电已经占了世界的一半，未来全球市场的竞争恐怕也是中国企业之间的竞争。

　　实际上，家电行业本来早已是全球化的竞争，只不过30年、40年以前，是在中国市场的全球化竞争，现在换了个新战场而已。

　　整体上，我认为大家都出去是个好事，因为在这个过程中，中国制造的力量越来越强，通过竞争去满足不同国家、不同区域的消费需求和场景化、个性化需求，也会进一步推动产业自我调整和技术创新。

　　未来产业集中度会越来越高，每个品类同台竞技的也就只有三五家;同时，竞争的逻辑也会发生变化，凡是能够出海的，未来肯定是以自主品牌为主——而不是20年、30年前的代工模式了，这个时候如果还想以价格战的方式去开拓市场是行不通的，融易新媒体消息，会形成对品牌的伤害，所以未来的竞争是脱离低层次、低价格，在高端化、品牌化的层面进行竞争。

　　“正确地做事和做正确的事，完全是两个层次”

　　《中国企业家》：在很多人看来，家电市场已是一个存量博弈的市场，身处其中的企业不可避免会遇到发展“天花板”，对于海信来说，新的增长来自于什么?

　　贾少谦：第一个来自于白电市场，去年海信的洗衣机表现不错，空调也有了很大的增幅——当然因为之前基数比较小，增长一点就会很明显，实际上总量跟同行差距还比较大。不过从另一方面来看，海信在技术上的积累，带来了产品性能、品质的提升，产品结构也在不断优化，这些都增强了海信在白电领域的品牌影响力。

　　另外是海信的to B业务，经过了这么多年的铺垫，积累了一些经验，有些板块取得了很好的进展，在行业里面做到了数一数二，现在就是要继续把技术根基做牢，抓住未来可能出现的机遇期和窗口期，加速发展。

　　第三个就是新兴产业，比如汽车电子，目前从技术层面看，海信从汽车的压缩机、空调系统，再到汽车模具都有布局;在应用端，电视屏可以延伸到智慧驾驶舱，激光显示也可以延伸到抬头显示领域，还有海信的智慧交通可以切入到车路协同、无人驾驶等，如果能更好地进行产业打通，增强协同性，产业空间会更大。

　　《中国企业家》：目前，海信这些业务都分散在不同的板块，要想加强协同，是否要做业务整合?

　　贾少谦：不错，集中是强化组织黏合度和融合度的最好方式，但有时候，比组织更重要的是机制，一个强化协同性的机制可能更重要。

　　比如去年海信成立了消费者事业群，目的就是要做一个协同性平台。因为海信有两大to C 公司——海信家电和海信视像，大多数时候，他们面向的是相同的客户和相同的用户，很多供应链环节和后台支持也都是可以复用的。过去，因为处在不同的法人主体之下，肯定是各自为战的状态，而通过虚拟平台的协同性，可以把两个独立的公司统筹在一起：一方面能给用户提供更加一体化的体验;另一方面也可以降低管理成本、财务成本、运营成本，提升效率。

　　海信是从去年年底开始推这个模式，目前还没有形成一个特别成熟的经验，但整体来看效率比过去要更好。

　　《中国企业家》：海信家电和海信视像在去年三季度的净利润率已经有所提升，未来希望通过变革，达到一个怎样的水平?