对话贾少谦：海信需要更多“不听话”的干部(2)

　　贾少谦：我讲一个负责业务板块时的事情。记得在七八年前，当时有合作伙伴不太讲道理，采取一些强迫式手段逼海信接受一个条件，那时我是产业板块总经理，我就跟团队商量：第一，假如退出合作，海信损失多大?对方损失多大?第二，这个损失我能不能承受得住?第三，有没有办法找到一块其他的增量来弥补?

　　这三个问题考虑好，最后我就采取了一个相对激进的措施，完整退出了合作。当时很多人说，“你胆挺大的，在海信历史上从来没有人敢这样做过，行业里也没有人敢这么做，这是初生牛犊不怕虎。”

　　《中国企业家》：相当于也没有跟集团领导商量，就决定了?

　　贾少谦：没有。因为跟他们商量反而会更难决策，很可能会造成一些尴尬——不过后来双方高层都介入了，毕竟不愿意两败俱伤，双方又都退了一步，恢复了合作。

　　我确实不是一个特听话的干部。人要听话，但是要言听计从的话，恐怕就有点机械，任何事情都要因时、因地、因人进行调整。上面一句话本意都是好的，但是到做的时候就发现，如果生搬硬套这句话，反而完全背离了这个指令的发行初衷，那就不是一个好干部，只能是一个听话的干部。

　　《中国企业家》：现在你是董事长了，会喜欢这样的下属吗?

　　贾少谦：我乐意他们不听话，我管的干部，很多确实也不听话。

　　作为一个企业最高领导者，必须要包容，要用员工的优点，就要包容他的缺点，不是要某一个干部努力弥补他的短板，更多是要通过机制发挥他的长处，无数人的长处就能够成就海信;反之，不能容忍缺点，你把他缺点拿走的同时把长处也拿走了，最终损失的是企业。

　　所以除非涉及到大是大非的原则性问题，比如在海信，报了假数、欠供应商的钱等行为，这些肯定是零容忍的，涉及到企业的文化和价值观的问题不能争论，我不能让你拆了这堵墙，但你吆喝两声，墙又不会有损坏。所以只要想明白这个道理，有干部没有按照你的意见去办，或者他当众顶撞你，或者你给他布置三件事就干一件事，这些都不重要。

　　《中国企业家》：遇到这种情况，你心里会觉得不舒服吗?

　　贾少谦：那太正常了，没有谁特舒服，但道理想明白了就没有什么包容不了的，包括有一些干部的缺点很明显，可能没有一个人喜欢他——管理干部里面有，专业型人员里就更多了，但是他能干事，海信需要的是事和事的组合，不是简单的人和人的组合，人组合的目的是为了事业。

　　《中国企业家》：但这样的话，是否会影响管理权威，甚至管理效率?

　　贾少谦：我不需要管理权威，我需要办好事就好了。所以是个人脸面重要，还是企业未来重要?如果只是为了让我一个人舒服，都点头哈腰的，很快这个企业就完了。

　　当然，管理权威的缺失会影响效率，但权威性怎么产生?要通过你的领导力、包容度，带领团队打胜仗赢得的，不是靠自己高高在上，容不得别人讲难听的话——不是靠这个得来的。

　　最终还是要回到经营本质上来。当然不同的企业、不同的组织有不同的逻辑，但就我来看，只要每个人发挥好自己的长处，不出现大是大非的问题，这个团队就是好团队，组织就是好组织。

　　而大家角度不同，意见不一致，这才是一个真正的有生命力的组织，一言九鼎，不是企业家该干的事。

　　《中国企业家》：基于这样的管理风格，而且你自己也是海信的老人，激励上好说，处罚上是不是就会有顾虑?

　　贾少谦：不会的，企业的宽厚管理和严格要求这两个之间没矛盾，而且一个好的组织，就应该把看似矛盾的两端有效融合在一起。

　　举一个例子，我们每年会对后面5%的干部进行末位淘汰，不光是下面的中层干部，集团级的领导、副总裁，考评不合格一样降职。

　　“不行就看个喜剧，听个相声”

　　《中国企业家》：刚刚说海信的干部都是能上能下的，你有过这个经历吗?