天天只卖一个单品，年入90亿日元，拆解玉子屋的贸易逻辑

　　在竞争逐渐白热化的快餐赛道，如何才能提高效率、获取竞争优势，是大部分快餐品牌正在探索的核心命题。

　　今天，红餐网将知名日本快餐企业“玉子屋”的案例再次拎出来分析，以期能为餐饮人提供一些借鉴思路。

　　提到玉子屋，相信很多餐饮人尤其是快餐人都不陌生，其号称“日本外卖大王”，凭借极致的单品策略以及性价比策略，多年前便缔造了年营收90亿日元的快餐传奇。怎么做到的？

　　01

　　每天只卖一个单品，

　　只赚5%的利润

　　玉子屋与其他的外卖便当最大的不同是，其每天只卖一个单品，这听起来很荒诞，但却是真的。

　　上世纪60年代，日本便当业的主要目标客户是“蓝领职工”。而玉子屋却另辟蹊径，将售卖人群定为“事业单位工作的白领”，并且每天只提供一款单品，周一到周五的单品不重样。

　　在玉子屋创始人菅原勇一郎看来，单一的菜品能提高食材的品质，还能降低便当的价格，同时让顾客不用为了每天吃什么而操心，降低顾客的选择成本。

　　每天只提供一个单品，这个单品还主打极致性价比。

　　公开资料显示，在过去，玉子屋的便当仅需450日元（折合约23元人民币），在当时的日本相当于3瓶550ml可口可乐的价格，比市场上的主流便当便宜20-30日元。

　　对此，菅原勇一郎接受采访时说，如果把便当定位每盒1000日元，会有无数竞争对手，但每盒卖450日元，就鲜少有效仿者，因为很少有同行能在保持便当品质的同时，把价格压到如此低的水平。

　　即使在数年后的今天，其普通便当价格也仅提升至500日元，按照今日汇率（5月9日），约为人民币25.65元。玉子屋的便当为什么能卖得比同行便宜这么多？

　　极致的成本控制，首先来源于巨额的采购量。

　　由于一天能卖出数万份相同的便当，玉子屋对单一食材的采购量，比同体量非单一菜单的同行要高出数倍。巨额的采购量，让其在上游供应端获得了更强的议价能力，得以通过规模效应来降低成本。

　　其次，玉子屋把利润控制在一个比同行低的水平，薄利多销。菅原勇一郎曾表示，玉子屋的食材采购成本约50%，高出同行10%-15%，人工和其他成本则占到45%左右，在这样的定价下，品牌最终到手的利润控制在5%左右。

　　此外，玉子屋还引进了一系列自动化系统，以降低人力成本。比如，全自动的煮饭系统，一小时就能煮好15000份米饭；自动清洗机器，则降低了器具清洁方面的人力成本。

　　02

　　做“团体”外卖生意，

　　不接受10份以下的订单

　　自创立之初，玉子屋就采用“团购”订餐模式，不接受10份以下的订单。

　　在外卖经营上，玉子屋把配送的任务牢牢抓在自己手里，从装餐到配送全都是自己的员工，不依靠任何第三方平台，在一定程度上降低了配送成本，有效地提升了配送效率。

　　值得一提的是，为保证便当能以最快速度送达顾客手中，玉子屋还研究出了一种独特的配送方式。

　　通常来说，融易新媒体，团餐的配送方式是按负责区域分散送货，由几辆货车共同负责某一区域，每辆货车装上必要数量的便当进行配送，配送完成后返回公司。

　　但玉子屋跳脱了这种传统的配送模式，采用了更加灵活机动的远、中、近分组配送方式。

　　每天9点，负责远距离配送的货车率先出发，他们会在车上装入比预估数量更多的便当。

　　一个小时后，中距离配送组开始配送。这个时候，远距离配送的货车的配送任务已经基本完成了，他们会与中距离配送组联系，如果中距离配送区域存在便当不足的情况，就由远距离配送组的货车补充。

　　最后，近距离配送组出发并与前两组联系，补充周边的订单区域，加快整体的配送速度。

　　凭借着这个齿轮般严密的配送系统，玉子屋的配送效率大幅提升。

　　当然，这个环环相扣的配送模式能完成得如此丝滑，还得归功于便当的种类单一。若是便当种类过多，就必须根据不同种类的便当进行补货调整。一来二去，就会多花去数倍功夫。

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