追回消费者：零售企业后疫情时代的活法

　　新冠疫情和经济新常态，让零售企业不得不面对一个事实：客流下滑，业绩承压。

　　数据也许更能说明问题：

　　1-6月，社会消费品零售总额210432亿元，同比下降0.7%。商品零售190392亿元，同比增长0.1%；餐饮收入20040亿元，下降7.7%。唯一欣慰的是，全国网上零售额63007亿元，同比增长3.1%。

　　这些与人们的生活、消费息息相关的社会消费品零售数据，更能直观反映出整个零售业的惨淡。

　　正如生活经济学大师蒂姆·哈福德（Tim Harford）在疫情初期2020年写下的一段话，“一天的封锁只不过是一个公共假期，两周的封锁威胁到已经处于不稳定状态的人，三个月的封锁会造成持续数年的广泛破坏。”

　　随着疫情的持续和反复，各个行业得到上述的验证，零售企业们面临着不同程度的困境。

　　前置仓、社区团购这些原本站在资本市场“顶端的明星商业模式”，在一夜之间被迅速挤出泡沫，拉下神坛；大卖场业态为主的企业也在业绩持续下滑中，或艰难转型，或无奈关店；尽管会员店的“战火”还在持续，但各家真实的数据都被蒙上一层迷雾，真正业绩向好者寥寥无几。

　　零售企业们一方面，被迫承受着疫情、消费低迷、业态竞争的冲击；另一方面，也在试图从商品、供应链、数字化等多个维度，寻找如何才让消费者到店和财报数据更好看的解决方案。

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　　发力商品力

　　商品力作为零售业的一项核心竞争力，是商超企业对抗竞争的重要手段，也是业内达成一致的发力方向。

　　盒马侯毅就曾在今年年初高调宣称：2022年，零售竞争会回归到比拼供应链和商品力。

　　也有专家提出，商品力已由最初的市场需求利润导向向顾客需求价值导向转变。事实也是如此，不少商超企业便斥巨资开始布局源头自采，大力开发自有品牌。

　　以今年大热的预制菜为例，春节期间，各大超市“跟风”推出的预制菜年夜饭的套餐形式，尽管有着较高的自由组合度，还与本土知名老字号合作，但最终不少沦为堆头的陈列品，销售并不乐观。

　　一位超市的采购经理告诉《灵兽》，从预制菜的渠道分布来看，消费者更青睐电商，因为购买预制菜的消费者多为年轻人，很难被线下渠道吸引。

　　商超开拓预制菜业务本以为可以给生鲜产品附加值，并带来一定的客流增长，但实际操作中并没有太大的优势，消费者不买账。还有商超采购了大量的网红商品，但因目标客群不认以及没有价格优势，很多都积压在仓库。

　　也有分析认为，传统商超入局预制菜会在上游占据一定的优势，但整个链条的供应链复杂，尤其涉及餐饮生态，在品牌、品质和口味等方面，如果探索得不到位，将会适得其反，更何况还要不小的投入。

　　这其中难度不小，还需要大量的试错及时间。当然，如果能将其称为核心竞争力，势必会增加消费者粘性。

　　除此之外，在多方的挤压下，商超为了应对其他零售业态带来的冲击，不少商超围绕着消费者习惯定义商品和配置商品，着力调整商品结构和商户结构，比如增加餐饮、当地特色美食等，满足消费者的需求。

　　同时，将品类管理作为常态化工作，依据品类管理的思维优化商品，加速商品迭代升级，释放门店货架贡献率。

　　这样折腾一圈下来，融易新媒体，财报和客流仍未见奇效。

　　转过头来发现，或许山姆、盒马的“自有品牌论”将行业代入了误区。所谓的自有品牌、预制菜只是商品力很小的因素，并非主体，只有做好基础商品结构与定位才能吸引顾客真正走到店里，然后才是商品力的提升。

　　传统商超业绩下滑的根本首先是顾客对其基础商品结构、精选、组合失去了兴趣，因此打造适合目标顾客群的商品结构才是关键。

　　同时，所有商超还要面对一个过去被线上企业塑造的“固有观念”：线上商品比线下便宜。

　　现在线下商超的一部分商品已经比线上便宜了，但消费者过去固有的观念仍很难改变。

　　同时，商品力绝非是指门店的商品，它更是一个综合性的话题，洞察顾客、了解顾客、挖掘顾客潜能，是零售业成功的基础，让商品更能贴近消费者，提升门店价值，这是吸引顾客的关键。将商品赋予生命力，才能反过来达到企业盈利的目的，解决消费者的痛点和需求。

　　正如山姆·沃尔顿的那句名言，“我们重视每一块钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。”这也是沃尔玛一直坚持的经营理念。

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