专访 创业者阿戒，4个月暴涨140w粉丝，成功秘诀大揭底

　　受访者简介

　　阿戒：

　　抖音140w粉丝up主

　　创业版知名自媒体人

　　12年创业经历

　　先后参与7家公司投资及经营

　　八戒财税战略合作伙伴

　　擅长操盘广告营销、技术服务、建筑、微商直播、金融服务、设计服务、商贸物流、咨询服务等行业的战略制定、企业运营、成本优化。

    天财猪立业：您4个月时间，在抖音暴涨140w粉丝，是有什么秘诀吗？

　　阿戒：其实我做抖音比较晚，是2020年初和我其中一个合伙人聊天的时候，我们在关于母婴行业走势的问题上产生了分歧。朋友的1句气话，说我这么喜欢“教育人”，开个抖音号算了！等我们都冷静下来，我问他抖音好做吗？要不我试一下！于是就诞生了我的第1期视频《新手创业别碰母婴》。

    我做这个账号是比较顺利的，一个是因为我本身在商界打拼了十多年，经验还是有的，另外我本身在创业上是一个喜欢较真的人，经常和朋友辩论，就诞生了很多可以去讲的课题。

　　抖音这个平台，内容很重要，形式很重要，运气也很重要。我的第3期视频，点赞就直接破了20w，很多人觉得不可思议，但我的确是做到了。然后我就在自己公司临时成立了1个团队，去研究抖音这个平台，我们用了4个月的时间，从0做到了140w粉，这个临时的抖音团队，从1个人，扩展到了8个人，在做号的过程中，还是总结了很多的经验。

　　企业要做抖音号，首先就要清楚自己做号的目的，一切不以商业变现为目的的抖音号，在我看来都是不长久的。所以不要看到什么类型火，就跟风去做，做号之前首先要想像到号火了之后，有没有办法植入自己的产品。就拿我自己来说，我公司是做企业咨询的，那我做号的方向就要往企业关注的内容去靠。

    前些年有很多公司做的段子号，有的也是好几百万粉丝的量级，结果发现自己的帐号什么也卖不了，产生不了商业价值，这样的帐号，做到上千万的量级也没用。

　　所以，我做号的逻辑就是，瞄准商业变现方向、策划相应精准内容、匹配合适表现形式、优化打造爆款视频。另外的话，建议企业如果有做号的想法，确定好方向之后，就尽快启动，不要总是停留在方案阶段，好的方案是在不断试错中总结出来的，而不是在办公室讨论出来的，别人成功的方法用在你的身上，不一定能成功。

　　天财猪立业：创业这么多年，您认为创业成功的关键点在哪里，可以和广大创业者分享一下吗？

　　阿戒：首先要看您怎么来定义成功，这个问题可以上升到企业的战略高度来。一个初创型企业，可以先做3年的战略规划。比如说，3年的时间，我要建立1个100人以上的团队，我要占有20%以上的本地市场，我要年营收突破5000万。3年后，达成了这些目标，您就可以认为自己成功了。

　　当然，我们在制定企业战略的时候，要符合商业逻辑，不能是跳起来都摸不到的东西，也不能是毫无难度的目标，不然战略就失去了它的价值。

　　制定好战略后，我认为成功的关键点就是专注，在战略周期内花至少80%的精力专注去完成所有的战略目标，不被其它的事项所干扰，这样，成功的几率会更大。

　　我五年前在成都辅导过1家主营装饰设计的初创公司，老板的野心很大，想要在3年内成为成都最大的旧房家装设计公司。结果在执行这个战略的过程中，不断的被其它的非战略目标所干扰。比如看到装饰主材的利润高，就想自己抓过来做；偶然间签了1个工装的客户，又觉得自己可以去做工装、做广告。最后几乎偏离了最开始的战略规划。

　　3年时间，这家公司收购了1条柜体生产线、建立了工装部门、广告部门，从轻资产变成了重资产，但由于缺乏行业沉淀，新的业务线带来的效益未达预期，反而挤压了主营业务的人力和精力，导致其未能在3年内，建立旧房家装领域的核心竞争力，虽然这家公司也存活下来了，但失去了做大的可能性，未能达成自己的战略目标，这依然不能称之为成功。

　　这个时代，赚钱的方法有很多，作为创业人，我们必须要懂得如何进行取舍，在充满利益诱惑的市场上看透生意的本质，花足够的时间在主营业务上，把一件事做到极致，否则只会离成功越来越远。

　　猪立业：企业发展到一定阶段，由于市场竞争激烈，会导致主营业务增长疲软，公司发展阻力变大，遇到这种情况，咱们的创业者应该怎么去破局呢？

　　阿戒：企业在度过生存发展期后，会经历一段快速的成长，这个时候企业的现金流变多，会不满足现有的市场占有，开始向外扩张，但随着市场占有的扩大，竞争带来的阻力也会扩大，最后市场会趋于饱和，就像您说的，主营业务增长出现疲软，甚至出现负增长的情况。这个时候，如果不进行战略转型，企业就会开始走下坡路。

　　进入到这个时期的企业，往往已经具备了一定的规模，产业也趋近多元化，但是并不意味着抗风险的能力强。因为这些企业在扩张的过程中，往往会积累很多的不良资产，这些资产的回报极低甚至是亏损状态。在快速扩张的过程中，企业对这些不良资产更多是抱有“留院观察”的态度，食之无味，弃之可惜。

　　而当企业进入了衰退期，这些资产就成了企业的负担，会严重的拖累企业转型的脚步，这个时候，我们应该果断的处理掉这些资产。

　　我有一个朋友，大学毕业后，在重庆创业做设计服务业务，主要瞄准快消品行业，从最开始承接客户的设计外包，到后来的市场活动执行，凭借精细化的运营管理，他的公司成为了3家知名快消品企业的年度供应商。

　　公司的主要业务均是围绕这3大客户进行，偶尔也会接一些本地企业的设计外包业务，巅峰期年营业额可以做到近2个亿。

　　但2016年之后，中国快消品市场出现下滑的趋势，他的3个大客户也受到了影响，随之而来的是大量订单缩水，由于严重依赖大客户，从16年到17年，这家公司的主营业务每年以近30%的幅度下滑。

　　2018年初，他找我帮他分析一下。通过梳理他的业务结构和成本结构，我发现这家公司由于需要承接大量的活动执行，导致活动执行版块的人力成本过高。而业务上，3个大客户由于预算缩紧，如今已经砍掉了大部分的市场活动，剩下的活动执行订单，合同金额也被压得极低，融易新媒体，毫无利润可言，相反设计服务版块的订单并没有明显的减少。

　　于是我建议他先砍掉活动执行版块的业务，加大设计服务版块的市场投入，先稳住设计服务的基本盘，裁撤多余的活动执行人员；抓紧发展第二生命线，提升当前刚起步的短视频广告业务的比重；成立几家新公司，分拆部分业务转移到新公司去，以减轻税负上的压力。这几个建议对当时的他而言，是关于生死的抉择，最终他花了整整1年的时间，按我给他的建议对公司进行全面的改革，成功在2019年底实现了年营收突破2个亿。

　　其实企业在进行战略转型的时候，要找突破口并不难，无非就是围绕开源和节流来进行改革。在开源方面，在稳住基本盘的同时，更多去抓企业的第二、第三生命线，节流方面则是果断砍掉冗余成本，另外在政策允许的范围内，尽可能的去降低企业的税负压力。

　　猪立业：说到降低税负压力，十分考验企业财务人员的专业能力，在这个点上，我们的创业者应该对财务部门提出哪些要求呢？

　　阿戒：这个想法是错误的，税负高绝不仅仅是财务的责任，企业税收是在经营过程中产生的，而不是财务人员算出来的。

　　比如仅是企业增值税偏高都有可能涉及到：采购时间、地点把握不当；产品组合方式设置不当；定价策略不当；折旧偏高等等因素。

　　因此，要想为企业真正的节省成本不应该只从财务部门出发，作为企业的决策者，一定要清楚公司的成本构成，以老板的高度，去对各个业务单位提出要求，最大程度去贴合最优纳税方案的要求。

　　猪立业：您刚才的例子中有提到，分拆部分业务到新公司去，以此来达到降低税负的目的，还有哪些企业适合使用这样的操作方式呢？

　　阿戒：随着业务的增加，很多小规模纳税人不得不面临要向一般纳税人进行转变，而有一些劳动密集型的行业，人力成本占比极高，而供应商可能很多又都是小规模，成为一般纳税人之后，税负就会明显升高。

　　这个时候就可以考虑去进行企业的分离，将能够取得较多进项以及人力成本占比低的业务留在主体企业里，将人力占比高的业务分离出去，注册成小规模，以此来达到降低税负压力的目的。企业形式越复杂，能够节省的成本空间也就越大。

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