小米如何搭建消费互联网生态

　　编者按/创业于2010年的小米，在今年8月11日迎来了创业10周年的日子。仅仅用10年的时间，这家秉持着用“互联网思维做手机”“风口论”“唯快不破”的企业，连续两年登上了美国《财富》杂志发布的世界500强排行榜，成为最年轻的世界500强企业。

　　不仅如此，小米还带动了一批创新型企业的成长，并通过这些创新型企业的成长，着手倒逼制造业的升级。按照雷军的说法，那就是要“孵化100家生态链企业，改变100个行业”。伴随这一梦想逐渐成为现实，小米生态链也由此打造出了自己的消费互联网生态。

　　公开信息显示：截至2019年底，小米生态链上已有290个企业，2000多个产品，物联网平台连接的IoT设备总数达到2.35亿台；IoT产品收入占已有总收入的三成。

　　纵观10年，正是消费互联网江湖英难辈出的时代，从乐视首提的“生态圈”概念开始，一众产业大佬和资本大佬都曾祭出了“生态”的大旗，但是“理想虽美”，现实的落地却往往遭遇重重的壁垒和障碍。如何定位生态链的方向？如何最大化地产生协同价值？是诸多企业反复思考的问题焦点。

　　小米的10年成就，尤其是一路走来的稳健的“生态链”模式，到底哪些可以为其他企业所借鉴，进而有所启发，成为内生的动力呢？本期商业案例回溯了小米10年来所遵循的运营模式、组织模式、定价模式，以及其进行价值协同的路径和方式。

　　1.模式

　　小米的效率模式

　　在小米手机之外，小米生态链上的2000多个产品的销售和火爆都受益于小米网的支撑。

　　小米创业的一个重要背景，是雷军在创办金山软件后一直思考的中国制造业的一个核心问题，即“整个社会的运作效率出了问题，企业没有在研发上下功夫，而只是考虑在这个链条中如何赚到钱，层层加价，而层层效率都很低下。”

　　所以，小米创业之初提出了“用互联网思维提升效率”，比如打造互联网平台进行销售，在三星、摩托罗拉、HTC等主流手机品牌普遍采用“多机型+差异化”打法时，小米选择了精品战略，而不是机海战略，每年只推出一款手机，并在设计上做到极致。

　　但是，小米的效率模式不仅仅只是这些，还包括组织模式、定价模式、运营模式和花钱模式。

　　★组织模式

　　雷军一直坚持避免小米成为一家大公司。众所周知，雷军对互联网的发展阶段有一个基本的判断，第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。在互联网和移动互联网时代，已经很难有公司能够逾越BAT这三座大山，但在物联网时代，小米还有弯道超车的机会。然而，要想在物联网时代占据优势，一个万物互联的产品格局就必不可少，小米要自己生产这些产品吗？还是要利用其他方式？

　　在这一个问题上，雷军的思路非常清晰，“如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下，我们把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上的每一家企业都可以高效运转。”最终，小米的智能硬件生态链以“实业+金融”双轮驱动的模式打造了大公司所不可能拥有的效率。

　　同时，这种“不做大公司”的思维同样延展到了生态链公司的模式上，即“虽然有生态链作为支撑，但我们也绝不允许任何一家创业公司做‘富二代’，端着架子，靠平台的红利生存。”总结下来，就是“不做大公司”“不做富二代”。

　　★定价模式

　　在定价模式上，小米产品再好，市场份额再高也不提价，一直采用低毛利率策略，以保持公司战斗力。

　　雷军就表示，“纵观三十年商业史，卖得贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至是几个月。而性价比高的都能健康地运营三五年，甚至10年以上，比如好市多、无印良品、优衣库等。因为毛利率低，就逼着自己追求效率，改善项目，这样才能保持公司的战斗力。

　　“一旦毛利率高，公司就会丧失持续创新的动力，就会一步步变得平庸。坚持高性价比的模式，是具备长期竞争力必须坚持的路线。”

　　事实上，在低毛利定价模式的背后，雷军成功地将这种由大量性优价低产品形成的庞大用户群导向了流量模式，进而形成了小米独具特色的电商平台。

　　具体来看，低毛利产品的好处是通过硬件产品实现海量的用户导流，整个小米体系如果产品有50件、100件的话，每个产品都是导流的入口，这种产品之间的互相促进就能拉来流量，这种模式就能生生不息。

　　★运营模式