沙利文发布的《2023年中国品牌战略全案服务行业》时代背景和竞争格局(2)

　　企业当今面临世纪未遇的两大战争冲突及在国际国内经济双的VUCA时代背景下, 企业品牌之间的竞争和产品之间的竞争越发激烈。企业以前面临的简单广告营销及渠道的“销售”问题,已经遭产业链竞争问题、复杂的品牌定位和商业竞争路径问题所取代,企业面临上述“全问题”,是很难简单外包“单项”或自身处理的,否则会“按下葫芦又起瓢”,企业需要完整解决问题,而品牌全案服务则可以帮助企业“落实、定位品牌、优化模式、营销配称、落地实施”,实现全思考和解决问题。

　　“要生存,做品牌”、“要长久、强”,任何企业在目前超竞争的时代,都应该建立品牌为的商业致胜体系,建立一组“环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营活动”,打造内部和外部共创的两个资源的强势竞争的“双高壁垒”。

　　品牌全案服务可以帮助企业提供专业的“++表现+配称+落地”的深度一体化服务,帮助企业客户塑造独特的品牌形象,提升品牌价值和市场竞争力。

　　品牌全案服务行业以创新为动力,以专业为基石,致力于为企业提供卓越的品牌解决方案,助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,让品牌的力量成就企业的辉煌梦想。

　　品牌是一个复杂的市场工程而不是简单势能延伸或势能跨界定位

　　举例说,某科技手机公司进入新能源行业,推出高端车型,以往高势能进入市场。

　　从行业产业链类型,行业产业链分为三种:长价值产业链、中价值产业链和短价值产业链。

　　我们从底层逻辑来,实际上手机和新能源汽车是两个不同的行业,手机属于中价值产业链,是中等决策周期产品,决策相对容易。手机性能可以通过开机简单测试个把小时或通过网络口碑就能快速知道开机性能表现,是一个中决策周期产品。但新能源汽车是长价值产业链,是一个重决策的行业,消费者要考虑厂家是否以前生产过汽车、以前车型过往行驶表现、消费者口碑、外观设计、主要配件性能、安全性、售后维保便捷性、运营成本、综合性价比等综合因素,是长决策周期的产品。

　　而手机业务跨界到汽车的业务的“第二增长曲线”,不是传统继承创新路线,完全是美国教授克里斯坦森和美籍奥地利学者熊彼特提出的“破坏式创新”路线,新创新业务要求的组织管理、决策方式、品牌、营销战术是完全不同的,因此汽车新业务面临较大的市场风险。

　　从品牌势能迁移成功率来看,跨行业“品牌势能迁移”是很难成功的,“一个产品的品牌客户心智”是有深刻印记的,无法顺利平滑迁移到毫无相关的“新产品客户心智中”,而从中低端手机品牌定位向中高端汽车品牌定位“迁移”,是基本无法适应新行业竞争环境的,就类似格力空调做手机,也很难获得成功。

　　同时,汽车所属的长产业价值链、重决策消费惯,会导致全新产品销售起量很慢,还会遇到汽车界的众多品牌车企的中高端车型的残酷竞争,会导致面临一个“品牌前期陷阱”,如果不能顺利实现销售量的快速增长,也会导致无法达到规模效应产生巨大亏损,对品牌成功跨越“品牌前期陷阱”造成巨大障碍。

　　一般能成功实现这种“品牌势能跨界跨越”需要两个前置条件,一个是企业原创自研专利技术且绝对业界领先,二是跨界的新产品处于产业生命周期的导入期或成长期,如特斯拉2008年切入高端电动汽车,当时美国新能源电动汽车产业生命周期处于“导入期”,因此能顺利定位高端车市场、占领“高势能”高地和破点,基本无其他强力竞争对手,凭借科技第一及电动车全新驾乘感,容易攻城略地,抢占高端豪华燃油车市场原有市场份额。

　　而某手机公司现在才进入中国中高端电动汽车市场,两个前置条件不满足。一是,进入时机不对,新能源电动车产业生命周期已经成熟,竞争极其惨烈,很难立足抢占市场份额,二是,没有原创世界绝对领先的科技(三电和智能驾驶等技术),因此很难定位高端电动车市场高举高打。