拉夏贝尔濒临退市背后：内部品牌竞争激励 人际关系复杂(2)

　　自成本进入后，环绕着拉夏贝尔的一个要害词等于.扩张”。2011年之前，拉夏贝尔仅有3个女装品牌，门店数量不敷2000个。2012年，其明晰提出.多品牌、直营为主”的成长计谋，连续推出多个新品牌。2015年今后，公司根基遏制内部新培养品牌，主要通过投资相助的方法拓展新的品牌。到2017年底，公司策划品柜数量到达9448个。

　　徐风暗示，那段时间，公司的行动确实许多，.一开始照旧会让人有些欢快”。

　　拉夏贝尔方面曾向《国际金融报》记者坦言，2011年-2017年，团结公司不绝推出新品牌的需要，公司采纳.多品牌、直营为主”的业务成长计策，从而实现销售局限不绝增长。

　　期间快速的外延扩张是邢加兴的想法照旧成本主导？对此，前述人士并未直接给出观点。但山河汇报记者，对付这家从0成长到100亿的女装龙头来说，首创人会有强大的影响力。.成本在企业顺风顺水的时候不会等闲过问首创人的决定”。

　　也是自2017年开始，拉夏贝尔的业绩呈现.波涛”。2017年，拉夏贝尔实现归属于上市公司股东的净利润4.99亿元，同比下降6.29%。

　　2018年，拉夏贝尔实现营业收入101.76亿元，同比下降2.58%；净利润为-1.6亿元，同比下降132%，这是拉夏贝尔上市今后首度呈现吃亏。彼时，其提及的原因包罗海内公共衣饰零售市场一连低迷、公司直营店销售低于预期等。

　　和业绩下滑相伴的是拉夏贝尔门店的迅速.缩水”。2018年，其直营品柜净淘汰179个。2019年，其境内策划网点数较2018年底净淘汰4391个。

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　　策划巨变背后

　　岑岭时期的拉夏贝尔，市值远超百亿元，而此刻其市值已不敷20亿元。这背后，毕竟是哪些步调出了问题？

　　事实上，拉夏贝尔已经深刻思考过这一问题。去年8月份，在接管《国际金融报》记者采访时，拉夏贝尔方面就暗示，公司原有的.多品牌、直营为主”计谋，为公司带来了多年的快速成长，使公司成为了海内女装市场的头部企业，可是跟着市场的不绝变革，这种策划模式面对人工、租金等运营本钱日益增加的庞大压力。

　　拉夏贝尔曾深刻总结过此前的策划模式带来的挑战，好比拓展新品牌需要投入新的、更多的策划资源；新品牌处于培养期会呈现吃亏，拖累公司当期利润；以及如何制止品牌类似的问题，假如无法实现差别化定位，将有大概呈现对付方针消费群体不足清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的环境。别的，在资源有限的配景下，其要面对如安在老品牌成长、新品牌培养、对外投资相助等方面有效分派资源的问题。