【深度】沉寂的“新零售”：小米线下渠道改革失利始末

2020年下半年起，小米拉开了有史以来最为激进的一场线下渠道改革序幕。

变革的开端，小米以河南为据点，打磨出了一套“河南模式”，它最核心的步骤就是简化业务模式和组织结构。小米想要省去层层厚织的多层级代理商模式，直接对应门店零售商。

彼时，在多年发展中没有被重视的小米线下业务只能用“混沌”来形容：渠道类型繁多复杂、不同渠道内耗严重、货权价权管理失控、区域之间各自为战……“河南模式”让这盘散沙看到了凝聚的可能性——这年7月，该模式被推至山东，8月，全国启动复刻。

同年12月，小米调整策略开启变革第二程。它的目标不再局限于自身，而是想要抓住时机扭转线下局势。它开始面向行业收编华为大渠道商，并决意反攻OPPO和vivo——根据测算，要想完成这个目标，小米需要开出3万家店。

至此，小米开始了高举高打的一年。2021年1月末，小米之家千店同开，并以月均千店的频率持续向线下碾压而去。截至10月底，小米之家门店数突破一万家。不仅是小米的中国区总操盘手卢伟冰，雷军也在此起彼伏的米粉欢呼声中为这些里程碑式节点多次发文站台。

除了门店数量猛增，小米还为这段改革之旅注入了“新零售”的名头。用电商方式做线下的“新思维”，线上线下做融合的“新模式”，还有以零售通为代表的“新工具”，都是卢伟冰眼中最自信的、不同于友商的小米式“新零售”。

然而，近三年时间过去，小米之家早已步入扩张瓶颈，门店数量徘徊在2021年末的水平之上。一部分在狂奔中开出的门店，已经在沉默中陆续关停。

更重要的是，这些门店没能成功服务于小米的高端战略，更没有从根本上推动小米中国区的销量。小米想象中的新零售魔力之夜没有如期降临。

这场声势浩大的线下渠道变革终究是归于沉寂，小米不得不沉下心来接受现实的鞭策与拷问。

小米的线下渠道改革始于2020年6月在河南做的一场实验。作为全国出货量最大的省份之一，河南颇受小米重视。实验将市区中的“授权店”升级为“专卖店”，效果好的话，这可以帮小米提升4-5个点的利润率，并得到更高的单店GMV（总交易额）。

授权店和专卖店在模式、覆盖地域上有所差异。授权店规模小，主要在县区乡镇，合作商一次性将货品买断，再自行卖给消费者，小米运营参与度低；专卖店规模更大，主要在市区商圈，合作商交一定数额货款（类似押金），小米为其长期直供及返点，运营参与度高。从“授权”升级到“专卖”的实质，是小米希望加强对市区门店的统一管理，提高效率。

这场实验所衍生出来的渠道改革被命名为“扬帆计划”。2021年1月，这个计划被正式大规模推向全国，并对被抛弃的“专营店”模式渠道商产生巨大冲击，颇有刮骨疗毒的意味。

从扬帆计划开始，小米历经三次河南调研，并在此期间总结出以“简化业务模式和组织结构”为核心的河南模式。

已经离职的小米早期高管唐立告诉界面新闻，2019年，小米的线下策略还是“网格运营”。简单而言，小米将一座城市的门店按照网格状分配给不同网格商，小米负责供货，网格商负责管理，前者向后者进行返点。

这个模式的背后，是在线上尝尽甜头的小米一直以来对于自己开店、管理、投人的重资产投入存在恐惧心理，而这一模式也很快在内部被推倒。

唐立回忆称，雷军当时发现如果要推动网格模式，公司甚至有一大半人力会用不上。这约等于他认为网格模式过于轻资产。彼时恰逢卢伟冰加入小米不久，小米线下渠道开始转而参考后者的思路。

作为这个转变的重要承接，2020年下半年，华为芯片断供事件突如其来，为中国智能手机市场制造了一段窗口期，行业格局可能迎来巨变。 

几乎在同一时期，小米将线下业务提到史无前例的高度，携“扬帆计划”和“河南模式”，在国内浩浩荡荡开启了线下渠道高举高打的一年。

2021年，小米开店狂奔，很多部门因此背上开店规模的KPI。