中国乳业进入下半场，新乳业如何跑出高质量发展“上扬线”？

　　中国奶业现在进入了一个循序渐进、行稳致远发展的新阶段,未来走高质量发展之路。而过去,中国乳业经历过“一日千里”的高速发展期,新希望乳业称得上是其中的“黑马”。2010年席刚接手时,新希望乳业还是个连续亏损的区域型乳企。历经10年,格局翻覆,新乳业从竞争高度饱和的乳品市场中一跃而出,组建以“新鲜”为核心价值的乳企联合舰队,并于2019年顺利登陆A股市场,如今市值增至百亿,挺进巴氏鲜奶前三,成为国产低温新鲜乳品的代表品牌。

　　新乳业做对了什么?日前,新乳业董事长席刚接受媒体采访,分享了新乳业破局突围,从扭亏为盈到市值百亿的发展路径。

　　谈经营:在困难的时候更要找到长板

　　“在困难的时候要找到长板,而不只是试图去弥补短板。”席刚表示,企业经营首要是做好战略选择,找准方向。选择有时候比努力更重要,统领一个企业的时候,要深入思考应该走哪条路,选择什么,放弃什么,企业发展的出口和空间在哪里。

　　席刚回忆,2010年刚接手新乳业的时候,国内乳品市场已经很成熟,要想摆脱困境,必须选择适合自己的路,找到自己的长板。企业力量有限,只想着补短板会拉低整体水平,要想办法识别出自己的长板,并且加长加厚,才有可能很快脱困。

　　这就是新乳业基于多方考虑提出的“鲜战略”。从竞争态势看,当时全国的常温奶领域已经高度扁平化和同质化,两大巨头已经形成绝对优势,要想再跑出来,必须另辟蹊径找差异化价值;从产品品类看,低温新鲜乳制品对于优质原奶配置、“牧场—工厂—市场”的“三场合一”布局、生产技术能力、整体供应链要求都更高,这一较高的门槛让区域性的乳企有了生存发展的机会空间;而从行业未来看,新鲜乳品的营养、口味等都有一定优势,随着城镇化与居民生活水平提升、科学饮奶知识普及等,低温新鲜乳品是重要的发展方向。

　　在确定了战略方向之后,就必须找到合适的管理经营团队,并为其匹配一个合适的发展机制。席刚认为,一把手既能够成为公司发展的引擎,也可能成为天花板,用心选好就成功了一半;而原本相同规模的两个企业,之所以三五年后差距拉大,往往就是设计运行的机制和规则不同,因此要帮助团队设计出一个能够激发能力,从走路到跑步、从慢跑到快跑、最后到冲刺的机制。

　　再往前追溯,新希望集团之所以涉足乳业,也正是董事长刘永好从“肉蛋奶是优质蛋白质”为出发点,在已有农业端的布局后,决定挺进消费和零售端,用牛奶进入快速发展的城市生活。在经过很多调整、克服非常多的困难之后,最终完成了很好的战略树立,组建出一支能打硬仗的乳业团队,使得新乳业成为新希望集团涉足消费端、打通产业链、积累了丰富的管理经验和人力的桥头堡。

　　做好战略选择,找准方向;找到合适的人,组建靠谱的管理经营团队;匹配合适的机制,新乳业能够扭亏为盈,就是在经营上做好了这三个关键点。

　　谈产品:初心、匠心、信仰

　　作为一名“被CEO耽误的产品经理”,席刚谈起做产品来兴味盎然。对消费品公司而言,把产品做好是最基础和最关键的,这是与用户建立链接沟通、为用户提供价值的根本。而企业所处发展阶段不一样,思考产品也应该不一样。尤其是在竞争性行业,企业必须不断想办法重新定义自己的产品,基于用户不断增长的需求做契合,还要让用户能够非常明白地感受到价值。

　　拿牛奶来说,大家都在讲牧场好、工厂好、奶牛好,这是做一杯好牛奶所应该具备的条件,也是很多优秀企业所共通的。新乳业讲“鲜战略”,就要用产品重新定义牛奶的新鲜。回归到日常生活,消费者买菜时会觉得当天的才新鲜,于是新乳业提出只卖当天的“24小时鲜牛乳”,就能让用户更容易明白新鲜的价值。

　　然而,提出“24小时鲜牛乳”的产品概念不难,能不能将其实现出来,则是一个巨大的挑战。想要在货架上只看到当天的产品,必须做到极致的供应链,倒逼团队和整个产业链的优化升级。新乳业坚持下来之后,不仅真正为用户提供了高价值的产品,也锤炼出团队更强的能力,最终转化为竞争的门槛。

　　现在,新乳业“24小时鲜牛乳”系列产品销量稳步增长,已成为业内的明星产品,同时也增强了新乳业的品牌力量,加强了用户对新乳业新鲜牛奶信心、认知和忠诚度。

　　席刚总结,作为产品经理要理解三个层次,从初心到匠心、再到信仰,把这些问题理解清楚,离好的产品经理就不远,就有可能为用户做出好的产品。