中国企业的新谜底:把明天作为方法(2)

我们前面提到的梅西百货，甚至包括IBM，这家穿越过多次周期的科技巨头，在遇到消费电子产业转移的过程中，也只好忍痛收缩战线，卖掉了个人PC业务。

显然，要做常青树企业真的非常难。

2、既要洞察“明天”，也要“敢为”

1946年，彼得·德鲁克在《公司的概念》中，讲述拥有不同技能和知识的人：在一个大型组织中怎样分工时，分别描述了两类人——管理者和熟练技工。

卓越的管理者的能力，在于发现市场机会并能持续为这个目标去追赶。

这是一种战略的直觉。

1886年，通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特，在收购马车弹簧悬挂专利许可证时不需要战略；

1939年，比尔·休利特和戴维·帕卡德，在加利福尼亚的爱迪生大街的一间车库里，成立惠普公司时不需要战略；

1998年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，在车库创业时，他们关心的是技术、应用，甚至是房租的问题，而不是战略。

所有大型企业都经历过从0到1的过程，在这个过程中，企业不关注战略，更关注如何生存下去。

2003年12月，海南，任正非身穿沙滩裤跟花衬衣，跟摩托罗拉中国区的负责人走在一起。当时两个人在沙滩上走着，一起谈着关于华为的收购案。

他们甚至在策划如何开一个隆重而友好的新闻发布会。

那一年，任正非59岁，“16岁”的华为此时正面临严峻的内外挑战，而任正非正身心俱疲，压力巨大。

但阴差阳错的是，这桩原本铁板钉钉的交易，最后却因为摩托罗拉高层的变动而告吹。

谁能想到，自认无路可退的华为，此后神奇地置死地而后生。

商学院的教授们，找到了华为当时的“关键决策”：把技术看得比什么都重要。任正非每年把利润的10%投入在“技术”这件事上。

如今大名鼎鼎的芯片海思，就是当年任正非在2004年为未来布下的棋子。

对面向明天的技术，毫不犹豫地敢于“重注”。这也是TCL的李东生的选择。

在智能终端领域，TCL实业以智慧显示为核心，深化全品类智能物联生态布局，围绕关键技术领域持续投入研发资源，以及布局Mini LED、量子点、AI、IoT、OS、AR/VR、新材料、5G、云计算、智能制造等技术领域，构建核心竞争力。

在半导体显示领域，TCL华星围绕印刷OLED、QLED以及Mini LED等新型显示技术、关键材料和设备领域，持续加大研发投入，与国外领先企业已消除技术代差，正在成为引领显示技术变革的领先者。

在新能源光伏领域，TCL中环在210大硅片和叠瓦组件及相关技术和生态领域已建立国内领先优势，实现光伏单晶硅片出货量全球第一，并完全掌握了N型硅片的制备和量产技术。

而在曾经被遇滑铁卢的电视领域，TCL一样高歌猛进，在今年的CES上，TCL发布的最新款115英寸Mini LED电视，已有超过2万个独立控光分区。

18年前布局的Mini LED技术，正以其在亮度、成本、灰阶过渡和使用寿命上的优势，迅速成为市场主流。

奥维云网（AVC）总裁兼消费电子事业部总经理翁振华表示，从2021年起，Mini LED已成为推动电视画质升级的主要技术方向之一，市场份额连续3年翻倍增长。

洛图科技首席运营官王育红预计，2024年Mini LED电视的出货预计将达到659万台，超过OLED的640万台，2025年将达到1000万台。

卓越的管理者，除了洞察“明天”之外，还需要“敢为”。

如果你去统计最近6年TCL在技术研发上的投入，就会发现这个数据，已经达到了600多亿。光过去一年，就有140多亿，这也是TCL历史上研发费用增长最快的几年。

成功者已经告诉我们，所谓战略，是跨过企业生死线后，对“明天”坚定和持续的投入。

3、“耐心资本”和新质生产力

今年4月底，在中共中央政治局会议的新闻稿里，“要积极发展风险投资，壮大耐心资本”成为了第二天很多媒体解读的头条话题。

随后，国家通讯社新华社在一篇报道中，融易新媒体消息，这样写道：

“耐心资本”与新质生产力都体现了经济发展的一个道理：要有前瞻眼光，更要有战略定力，不畏风险挑战，坚持做正确的事，在长期投入与坚持中结出硕果。

而就在前几天，央视《大国品牌》播出了以TCL为主题的《敢为明天》的专题片。

某种程度上说，“敢为明天”蕴含的内容和“耐心资本”、新质生产力不谋而合。

“随着中国经济迈入新的发展阶段，中国式现代化赋予了中国企业新的命题。”在一次采访中，李东生谈到了他对企业使命的理解。