2年1500家店，狂揽数亿融资，柠季的底层构建有多强？

　　2年开出1500家店，融易新媒体，成长速度惊人，同时拿到字节跳动、顺为、腾讯的数亿元融资。

　　这是创立刚刚两年的柠季交出的成绩单，摆脱疫情束缚的2023年，柠季开启了全新的发展路径，以洋葱圈式的加盟模式，理性且克制地拓展。

　　柠季的战略拓展地图，目前聚焦在河南以南，而非直接开放加盟铺全国，主要目的仍是规避供应链及营运资源跟不上的弊端，让加盟商更好地生存下去。

　　凡是经历，皆为馈赠。

　　历经多个行业历练的联合创始人汪洁，带着更复合视角来打造柠季，既有餐饮软件开发带来的互联网基因，又有自创餐饮品牌的实战经验和加盟商视角的认知，既有担任瑞幸企业顾问时对战略、团队的深度理解，又有投资视角对商业模型的理性评估。

　　当我们回顾汪洁打造柠季的最初动力时，不难发现这初心绝非口号式的愿景，而是冰山之下，企业的深度构建，包括数智化、供应链、组织力等重要方面，也包含对行业固有认知的改变，例如对供应链的一体化管理。

　　01

　　破解认知误区：

　　红海的是茶饮，而不是茶饮企业

　　柠季处于茶饮赛道中的柠檬茶细分品类，这品类主要分布在广东，最初考察时广东已经有了6000多家店，广东之外却很少。

　　考察后，团队分析它走不出来的原因，还是因为口味太苦太酸太涩，阻碍了口感普适性，所以研发时决定把口味降下来。所以柠季的柠檬茶跟广式柠檬茶，口感上有很大的区别，柠季的口感普适度更高。

　　这是一个产品层面的细节。真正驱动我打造柠季的原因有两个，一是商业价值，二是社会意义。

　　商业价值聚焦在怎么把底层搭好，从一开始就要想好三年规划、五年战略。很多人也在讲，说你为什么选择这么一个红海的赛道？

　　茶饮赛道已经是红海里边的红海了，有上千家的、上万家的品牌。为什么又能跑出来一个柠季，两年开到1500家门店？这里面需要深度思考，你所在行业的蓝海战略。

　　我一直说红海的是茶饮，而不是茶饮企业。所谓的红海，其实是基于更多C端的观察。C端消费者看到的是设计、营销和产品，这其中有很多误解。

　　>>>设计误解

　　设计怎样才能给企业带来真正的品牌价值，而不是短暂营收数据的提升？又如何给品牌加分，而不是短暂地吸引眼球？

　　品牌升级只是体现在设计端，虽然短期内会增强自身的销售营业额，但依然没有解决“品牌身份”的境遇尴尬，也没有关注长期的品牌资产培育，这部分资产很大程度取决于年轻群体对品牌的情感认可度，而不能简单寄托于一版设计。

　　>>>营销误解

　　作为餐饮行业，我们需要用心思考，对于餐饮业什么是最重要的？要交付给客户的是什么？当营销展示出了它极度好用的一面，巨大的流量涌过来时，我们放弃在那些用起来费劲，却比不上营销效能的“产品力”上花心思。

　　这其中的核心逻辑是：营销是递减资源，随着时间而流逝，产品力却是递增资源，累积成财富。

　　>>>产品误解

　　我们大多都习惯性地想打造一款好产品，最好能成为爆品，却忽略了一个更为关键的因素，那就是终端门店。

　　茶饮终端门店才是最关键的产品，消费者通过终端门店感知品牌，包括门店的每一杯出品、服务、人员、陈列、文案等等。要知道，超级门店可以产生超额利润，更能产生超级品牌。

　　破解了这三方面误解后，我们才能理解，红海的是茶饮，而不是茶饮企业。

　　02

　　数智化、供应链、组织力

　　茶饮企业真正壁垒的打造

　　这之后，我们应该怎么去干？应该怎么存续五年、十年，甚至一百年？怎么去把冰山下的东西做到扎实？

　　这需要在数智化、供应链，自运行组织三个方面，花很长的时间，很多的钱，很大的精力去做并且短期内是看不到效果的。

　　>>>数智化建设

　　对于一些餐饮软件，我们仍需辩证地看待：

　　一是餐饮软件不是为你而生的，它不是给你定制的，你也给不了真正的需求，因为它没有办法跑到业务前头。

　　二是80%以上的功能都用不到。因为用的人不懂，懂的人不用，又用又懂的人没有。

　　三是选餐饮软件就选钱多的。

　　原因一是在研发里头，舍得投入大资金。我们总公司有500多人，数字化团队就有80多人，两年时间投入了一个亿。美团给我们投入了二十几个人驻场去开发。这个实力是很多餐饮软件方不具备的。