被反超1800亿市值的格力

　　9月28日，格力电器全国巡回直播在德州开幕，这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前，格力电器还在“618”期间取得了102亿的直播带货成绩。从此前的排斥，到如今的全力投入，格力电器似乎越来越热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。

　　这种态度的转变，更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。8月30日，格力电器公布半年度财报。数据显示，今年上半年格力电器实现营收695亿元，同比下滑28.57%，实现净利润63. 62亿元，同比大幅下滑53.73%。核心数据双双下滑严重，市场担忧声渐起。

　　从收入来源来看，格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年，格力电器空调业务实现营收413.33亿元，同比下降47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说，这是一份比较糟糕的成绩单。

　　没有对比就没有伤害，在格力电器发布半年报的同一天，另一家电企业美的集团也披露了上半年的成绩。数据显示，美的上半年营收达到1397亿元，同比下降9.7%；净利润139.3亿元，同比下降8.29%。对比来看，美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩不同，美的在这两项数据上的下滑均未超过10%。

　　从市场份额来看，今年上半年，线下市场格力电器以35.6%的零售额份额，领先美的的34.2%排在首位，不过领先优势较为微弱。在线上市场，二者之间的差距比较大：美的以36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增长了10.6%，但仅为29.1%。

　　反映在资本市场上，截止10月10日，美的市值为5283.9亿元，格力电器市值为3465.06亿元，两者之间的市值差距超过1800亿元。

　　同样是遭受疫情冲击，格力电器的抵抗力显然比美的更弱。而这一现象背后反应的其实是近些年格力电器的创新力严重不足，包括渠道革新晚、产品多元化创新不顺、管理模式过于集权等等。疫情只是碰触到它真实软肋的一个偶然事件。

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　　渠道革新后知后觉

　　上半年一场疫情黑天鹅，让整个中国家电行业受挫，也再次让市场感受到了线上渠道的作用。

　　数据显示，2020年上半年国内线下渠道家电产品零售额为1777亿元，同比下降29.3%。与之相反的是，线上家电产品零售额达到1913亿元，同比增长7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达到51.84%，没有厂商能够忽略线上渠道的作用。

　　格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性，在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

　　至于如何进行渠道变革，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”

　　也就是说，董明珠认为格力电器渠道变革的重心，在于线下经销商与线上的关系。并且她认为此次进行的渠道变革，相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变。

　　回过头来看，格力电器在解决当年的价格战时，同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模，即股份制区域经销模式，稳定了彼时混乱的价格战，进而迅速扩张占据国内空调龙头地位。不过，格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中，而没有对其进行应有的革新，这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰。

　　我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程。1996年，格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额，竞相降价、窜货、恶性竞争，使得格力空调的市场价格混乱，公司利益受损。随后1997年，格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式。

　　这种模式的具体做法是：格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司，代理区域内全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一渠道、价格、市场、服务。由此，格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级。