从近万家门店到濒临退市 “中国版ZARA”转机何在(2)

　　自资本进入后，围绕着拉夏贝尔的一个关键词即是“扩张”。2011年之前，拉夏贝尔仅有3个女装品牌，门店数量不足2000个。2012年，其明确提出“多品牌、直营为主”的发展战略，陆续推出多个新品牌。2015年以后，公司基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌。到2017年底，公司经营品柜数量达到9448个。

　　徐风表示，那段时间，公司的动作确实很多，“一开始还是会让人有些兴奋”。

　　拉夏贝尔方面曾向《国际金融报》记者坦言，2011年-2017年，结合公司不断推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直营为主”的业务发展策略，从而实现销售规模不断增长。

　　期间快速的外延扩张是邢加兴的想法还是资本主导？对此，前述人士并未直接给出看法。但江山告诉记者，对于这家从0发展到100亿的女装龙头来说，创始人会有强大的影响力。“资本在企业顺风顺水的时候不会轻易干预创始人的决策”。

　　也是自2017年开始，拉夏贝尔的业绩出现“波澜”。2017年，拉夏贝尔实现归属于上市公司股东的净利润4.99亿元，同比下降6.29%。

　　2018年，拉夏贝尔实现营业收入101.76亿元，同比下降2.58%；净利润为-1.6亿元，同比下降132%，这是拉夏贝尔上市以后首度出现亏损。彼时，其提及的原因包括国内大众服饰零售市场持续低迷、公司直营店销售低于预期等。

　　和业绩下滑相伴的是拉夏贝尔门店的迅速“缩水”。2018年，其直营品柜净减少179个。2019年，其境内经营网点数较2018年底净减少4391个。

　　经营巨变背后

　　高峰时期的拉夏贝尔，市值远超百亿元，而现在其市值已不足20亿元。这背后，究竟是哪些步骤出了问题？

　　事实上，拉夏贝尔已经深刻思考过这一问题。去年8月份，在接受《国际金融报》记者采访时，拉夏贝尔方面就表示，公司原有的“多品牌、直营为主”战略，为公司带来了多年的快速发展，使公司成为了国内女装市场的头部企业，但是随着市场的不断变化，这种经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。

　　拉夏贝尔曾深刻总结过此前的经营模式带来的挑战，比如拓展新品牌需要投入新的、更多的经营资源；新品牌处于培育期会出现亏损，拖累公司当期利润；以及如何避免品牌雷同的问题，如果无法实现差异化定位，将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况。另外，在资源有限的背景下，其要面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题。

　　在谈及内部品牌的同质化竞争时，徐风用了一个词：非常厉害。“内部品牌比较多，也就形成了很多内部的竞争，但是这些竞争往往又都是在同一个点上发生，比如我做这个款，你也做这个款，结果可想而知”。

　　在江山看来，拉夏贝尔在第二个十年通过两地上市募集了大量资金，企业成长迅速，有一定的“天时、地利和人和”。“它抓住了购物中心新型渠道战略性崛起的机遇，全直营扩张，一直在学习快时尚的技术，产品偏日韩风，且成本控制也非常成功。”他指出，在外部经济环境繁荣、行业发展迅速的背景下，拉夏贝尔的成功不是偶然。但此后，购物中心面临过剩的局面，拉夏贝尔的门店也是如此。“近万家门店的管理对企业来说是巨大的考验，那么多的品牌，相互间的定位、人才的选用和育留（都会出现问题），随着规模扩展，自身的劣势和不足就显现出来了。”江山指出。

　　在业绩拉夏贝尔衰退的原因时，多名采访对象还不约而同的谈到了一点：企业文化。

　　赵旭（化名）多年前就离开拉夏贝尔，在进入拉夏贝尔前，他曾在另一家服装企业工作过。“企业文化和我之前所在的企业没法比，拉夏贝尔比较注重销售，文化基因很少，人际关系也比较复杂。而且旗下品牌很多且很陌生，比较独立，互动很少，所以做起事情来比较吃力”。

　　张乾也向记者指出，因为一路发展迅速，在企业文化方面，拉夏贝尔确实相对较弱，“没有那么多的沉淀”。

　　企业文化不足一定程度上也被视为拉夏贝尔此前人员流动频繁的一个因素。“拉夏人换起来很厉害，我离职那年，人都是一批一批走的，包括管理层。”赵旭说。