融易媒体：亚马逊中国为什么打不开了 清仓大甩卖亚马逊要离开了吗(2)

在2016年11月的乌镇互联网大会上，今日头条的创始人张一鸣指出：“中国的互联网人口，只占全球互联网人口的五分之一，如果不在全球配置资源，追求规模化效应的产品，五分之一，无法跟五分之四竞争，所以出海是必然的。”

然而，海外市场看上去诱人，但是真正落地实施起来，其艰辛超乎想象。不管是中国还是外国企业，尽管在本土叱咤风云，然而出海很有可能铩羽而归，强如亚马逊、微软的MSN、eBay都在中国失足。因为企业要进入陌生的商业环境和监管体系，需要面对不同的语言，多样的文化和千差万别的社会环境，同时承担因为国际化而剧增的沟通、管理和运营成本。

中国企业出海尤其难上加难，失败案例比比皆是，近期有共享单车、摩托车厂商出海团灭，远有21世纪初中国汽车和电视机出海败北。原因在于中国的商业环境自成一派，和大部分国家差异巨大，在中国成功的经验往往无法在海外简单复制。另一个原因是中国出海企业相对年轻，成长速度虽然很快，然而将大部分精力都放在业务拓展，内功修炼不够，缺乏长远的战略规划、现代化管理体系构建和国际化人才的储备。

可喜的是，中国企业逐渐克服出海的种种困难，全球化初具规模。据WPP联合Google发布的2019年“中国出海品牌50强”报告，华为、阿里、小米、字节跳动(今日头条母公司)、腾讯等优秀中国企业上榜，上榜的企业集中在消费电子和移动游戏，其次是家电、电子商务和智能手机。这些成功国际化的中国企业，在海外站稳脚跟，逐步摆脱给外界“中国制造”低质量的负面印象，树立起正面的中国品牌形象。

综合多年负责中国企业全球化战略咨询和执行的经验，笔者总结出成功国际化企业有三个共同的要素：

要素一：战略上的重视

正如我们从共享单车出海失利得到的教训，制定出海战略需要谋而后动。

所处的行业适合出海吗?出海的目的是什么，是为了市场、融资或者引进技术?目标国家的社会人文商业环境是否有助于企业落地?企业在目标国有什么竞争对手，优势在哪里?这些关键的战略性问题，内部研究讨论是不够的，成熟的公司还会咨询外部专家，甚至重金聘请战略咨询公司以对出海战略提供全面客观的评估。

战略上的重视不仅仅需要前期谨慎，还需要公司董事会和管理层对出海的艰巨性有心理准备。要认识到企业出海本来就是一项极其艰巨的挑战。很多公司往往对长期投入没有心理准备，往往急于求成，等发现没有想象中的容易时，立刻就放弃了。全球化不可能一蹴而就，立竿见影。

同时，战略上的重视要落实到实处，而不是仅仅停留在口号上。

曾经有一家中型公司，找笔者寻求全球化的专业咨询。笔者到企业调研的第一天，中层管理者就在私底下抱怨，公司并没有真正重视海外业务。原来这家公司刚在英国和美国建立分公司，需要频繁和海外员工开电话会。然而并没有一个办公室管理系统，开会一般就是邮件告知或者工作群通知，开会是用微信语音会议电话。如果公司规模小，员工都集中办公，这种困难还可以勉强克服。然而公司规模越来越大，特别是开会涉及海外多个时区，没有一套成熟高效的开会预约管理系统和稳定的语音会议系统，开一次会浪费的协调时间巨大，跨海多方用微信语音开会效率低下。公司由于购买软件和升级系统的成本原因，一直没有解决这个问题。

以小见大，这家企业连出海必要的办公软件都舍不得升级，如何能真正做到全球化?这就是一个很典型的全球化只限于表面、战略上没有真正重视的反面案例。

相反，蒙牛把国际化的核心战略真正落到实处。蒙牛集团高管曾经公开表态：“国际化是我们一个核心战略”。蒙牛近年来大力开拓国际市场，尤其是在东南亚高速发展的市场，销售和产业链布局全球化初具规模。

纵观出海成功的领军企业，无一不把全球化作为企业的核心战略。

战术上灵活的本土化

海外环境千差万别，实现全球化并没有一套放之四海而皆准的成功模板。

比如，国家有发达国家和发展中国家之分，各方面差异极大。中国企业出海一般首选发展中国家。尽管都是发展中国家，然而国与国之间也有巨大的不同，比如东南亚由于地理和文化原因，往往成为中国企业出海第一站，而巴西也是发展中国家，市场也很大，但是语言文化和地理位置遥远，中国企业开拓巴西市场不多。

由于行业不同、监管差异、企业的特长不同，决定了出海战术需要灵活多变。