最近热点新闻排行:优衣库的“一胜九败”启示录(2)

　　于是，1988年柳井正就在香港与当地人合资，成立了一家商品采购公司，并正式将公司名称改为了寓意为.任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的UNIQLO。

　　在明确了通过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后，柳井正开始以上市为目标进行快速扩张。

　　这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战斗》的书，深受触动，主动邀请作者安永进行会面，并通过安永的指点明确了不是以IPO为目的，而是要把公司打造成一个具备上市实力、能够被资本市场所认可的企业的目标。

　　在这个思路下，优衣库全面整理了自身的组织结构，分析了当时自己所拥有的所有成功经验。

　　从门店面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资等方面制定了优衣库的店铺标准，并设定了每一家店的标准损益指标，以此为基础，安排了清晰的预算及扩张计划。

　　同时，引进新的POS系统，以在进销存的各个环节能够实现标准化、有迹可循。

　　决定上市，并以上市为目的进行企业改革，也是当时优衣库在市场环境中所不得不作出的判断。

　　一方面，快速增加的竞争迫使优衣库必须加快自己扩张的步伐，另一方面当时日本的税金制度极大地压缩了优衣库的利润空间，导致优衣库必须通过上市来进行扩张所必须的资金募集。

　　而为了上市，优衣库又必须证明自身的增长性。

　　为此，柳井正相当大胆地下定了每年新增30家门店，3年扩张100家门店的目标——这个时候，已经成立了7年的优衣库，也不过仅仅有29家门店而已。

　　为了筹措到扩张所必须的资金，柳井正多次和过去合作的银行分行长发生冲突，最后不得不直接去拜访银行总部的负责人，并拜托与优衣库有业务来往的银行相关的租赁公司转圜。

　　在资金最为紧张的时候，柳井正父子将自己所有的财产全部都抵押了出去，企业一直处于稍有闪失就会资金断链的状态下，并开始从过去与单家银行合作，改为向多家银行贷款。

　　这段日子对柳井正来说可谓是.如履薄冰”，也可以说是相当幸运，这期间一步行差踏错，都有可能满盘皆输，真正能撑下来也实在是有运气的成分在。

　　所幸，及时明确了标准化经营操作，并凭借这样的方式成功实现了自己扩张计划的优衣库，于1994年7月在广岛证券交易所正式上市，当时优衣库直营门店的数量也超过了109家，达到了柳井正先前大胆作出的目标。

　　二、甩掉.折扣店”标签的爆款之战

　　1994年的上市之年，也是原本以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时间节点。

　　对日本社会略有了解就会知道，日本关东和关西在文化上有很大的差异：相较而言，关西更为看中实惠，这也正是为什么主打优质低价的优衣库能从关西起家的原因之一。

　　但对于上市之后需要保持继续增长势头的优衣库而言，不可能永远只局限于做一个区域性的企业——事实上，这个时候柳井正就已经有打造一个国际化企业的野心了。

　　因此，拿下关东就是优衣库在成为国际企业之前的必修功课。

　　1994年，优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。

　　但在关东起步初期，优衣库被打上了.从关西地区过来的打折店”的标签，甚至有证券分析师也抱有这样的想法，无论是从业务还是从股价的角度来说，这对优衣库来说都相当不妙。

　　为了改善自身的品牌形象，上市之后的优衣库着手做了几件事情。

　　一是于1995年在全国性的报刊及杂志上，融易新媒体，以100万日元征集对优衣库的不满。这次征集活动收到了超过一万条消费意见，大多涉及商品质量。

　　这些举报意见让柳井正心惊胆战，但直面意见总比对市场反馈一无所知来得强。这些意见就成为了优衣库日后优化商品设计和制造的起点。

　　其次，优衣库于1994年年底，在纽约建设了一家全资子公司，希望借此建立从美国收集时尚信息，再由日本的商品设计部门完成设计，最后委托海外厂家进行加工生产的链路。

　　不过，这条链路并没有被跑通。1995年，由纽约子公司主导设计首批产品投入市场后，全军覆没。

　　柳井正意识到，脱离市场及销售部门进行商品规划的做法实际上并不可取，最终运营三年半后，纽约子公司被正式关闭。

　　此外，优衣库也尝试了购买优质品牌的做法。1996年10月，优衣库出资购买了VM公司(专门从事童装规划开发销售)85%的股份。

　　但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议，最后优衣库不得不清算关闭了VM。

　　这也让柳井正意识到，以品牌授权的方式做别人的贴牌商品的想法是行不通的，必须尽快以.优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。

　　但好在，VM本身的童装人才还是被吸纳进入了优衣库的体系，为优衣库后来自身的童装线奠定了基础。

　　优衣库在优化品牌方向上的尝试和失败一直在持续，直到1998年东京原宿店开业才迎来了转机。