云鲸做洗地机：一个理想主义公司的创新博弈(2)

张峻彬告诉36氪，“我不认为做洗地机的窗口期过去了，相反，洗地机赛道的窗口期很长，目前整个中国市场的渗透率只有3%-4%，还有很多消费者需要一款好用的手持清洁工具。现在这个阶段只要能研发一款真正好用的产品，一款让用户使用起来很爽的产品，那确定是有市场机会。相反，哪怕在一个市场最火热的时期，如果只是带来一款体验非常一般的产品，那这个公司凭什么能赢呢？”

与J1 问世时，云鲸凭借创新，定义了“拖地机”这个品类不同。今天，云鲸的S1面临的是在遭别人定义的洗地机这个品类上，重新定义一个好产品，想赢并不容易。

张峻彬很清楚云鲸当前的竞争处境，“这是云鲸跨品类做的第一款产品，首战即决战”。

要赢，第一步就是“必须交付一款足够好的产品”，“一个足够好的产品才能在市场上抢到份额，一家企业跨品类做的第一款产品，做的很差却卖的很好，这几乎是不可能的事情。”

与拖地机J1发布时定价远超当时扫地机定价不同，洗地机S1首发到手价2999元，其实是市场最主流价格带。这意味着云鲸内部对“这款产品的销量有预期”，“希望这款产品能进入今年的行业Top阵营”。

这是云鲸确定想赢下的“首战”，这也是云鲸第二增长曲线的起点。

拓展第二增长曲线，云鲸拒绝“机海战术”，想走一条不同的路

一般硬件品牌公司如果不只是要做一家小而美的公司，往往会不停推新品、拓品类，希望拓品能够在市场上抢下好的份额。与他们相比，云鲸的第二增长曲线来得有点迟。

第一个7年，云鲸专注于产品技术沉淀、组织管理建设，集中资源做极致产品；第二个7年，云鲸在有了确定沉淀的基础上，才开始逐步开拓新品类，新市场。

张峻彬看来，“产品线多不代表能创造利润，需要思考的是这些产品线到底能不能树立长期壁垒，对企业是否有战略意义。很多企业在一款单品爆了以后想要复制成功，就开始铺开产品线，通过品牌价值带动新的品类增长。但最后的结果往往是，砍产品线。”

张峻彬也清晰地算过账。

对于云鲸这样的第一梯队厂商来说，“相较于十条产品线都是行业第十，先把一到两条产品线做到行业第一第二，反而更有价值和意义。”

“一年推出7-8款产品的公司，往往也只有1-2款产品卖得好”，“移动互联网时代，用户反而也会非常迷惑，不知道哪一款产品适合他”。对于想要占领中高端市场的云鲸来说，“去布局不同价格带的SKU，或许不是一个好的策略”，反而应该是“研究不同用户群体的需求，关注他们更在意哪些功能，可接受的价格带是什么范围，为量足够大的这部分人群去做一款SKU。”

这个策略还有现实主义的另一面考量，“作为一个创业公司，如果目前的高端人才还不够多、组织体系还无法保证每一款单品都能拿下前五的市场份额，与其盲目拓品，不如专注所有人力和资源做好一款产品，把有限的精力投入去做一款最好的产品。”

这也是云鲸在长期竞争环境中积累的生存法则。

外界看到的云鲸第一曲线，是一个三次踩中行业红利的幸运故事 —— 吃到了技术创新红利，避障技术成熟且成本降低；创造了产品创新红利，定义了一个4000元+的新品类和大市场；赶上了流量创新红利，借助抖音、小红书快速发展的快速扩张。

但在云鲸内部看来，云鲸J1的故事是一个幸存者偏差的案例——当年做拖地机的创业公司多达上百家，只有云鲸跑出来了。整个消费硬件赛道的生存率可能还不到1%——一部分创业公司把产品做出来以后，根本没办法量产；一部分公司量产了产品，根本没有办法卖出去。

外界想“复制云鲸的成功很难”，云鲸自己则认为“创新本身就非常难”。

张峻彬判断，“创新不是一件拍脑袋的事情，需要更好的体系建设去支撑，包括研发体系、供应链体系、质量体系、服务体系等等，这些体系建设都需要投入时间和成本去做，而且是必须要做。”如今“行业其实已经到了竞争白热化阶段，云鲸到了现在这个体量，拼的确定是人才和组织。”

体系搭建完成，第二增长曲线才有可能快速起来。

研发体系的建设，让云鲸有机会积累技术，并将技术迁移到其他新品类产品上。比如，以云鲸自研的污水传感器为例，脏污闭环检测对应的是云鲸光学和人工智能的底层技术布局。这次就从扫地机迁移到了洗地机产品上。