新战略厚积薄发 科伦药业2022年净利润同比增长55%

中国大输液龙头“科伦药业”最新披露，2022年收入189.13亿元同比增长9.46%，而净利润17.09亿元增长54.98%，扣非净利润16.46亿元增长58.60%。很显然，这家公司在决策者刘革新带领下，迈上了高质量发展阶段。

　　

　　创始人及最高决策人刘革新对科伦药业的历史发展评论称：“经过多轮迭代，科伦的传统产业已经具备广阔的战略纵深和强大的系统能力。”与这个评论所对应的是三个战略升维：1996年创业初期的“成本领先，市场驱动”；2006年的“两个转变”，即“从创业经营向规模经营转变，从财富使命向组织传承转变”；近年的“三发驱动、创新增长”。

　　

　　树繁必叶茂。

　　

　　经过十二年的深层次创新和深层次重构，发展成果在2022年得到充分体现，这表现于：资本战略结构上“一拆为三”独立发展，即科伦药业、川宁生物、科伦博泰，从一个方向发展为三个方向；与默沙东达成生物大分子肿瘤项目A和生物大分子肿瘤项目B商业授权合作，总交易金额近118亿美元，拉开全球化之始；川宁生物分拆上市、科伦博泰引入IDG、默沙东等战略投资人并分拆上市，以此形成全新格局的融资生态及资本生态。

　　

　　由此构成了全新的科伦体系。这是判研科伦药业企业价值的基本逻辑和其可持续发展的内在因素。

　　

　　战略之变：三个关键阶段的战略升维与第二、第三增长曲线

　　

　　大输液是科伦的基本盘，抗生素是科伦发展盘，创新药是科伦国际盘。分别诞生于2002年、2011年和2016年。

　　

　　2010年上市后，科伦药业借助资本力量，完成多项并购而高速发展。2010年至2012年，收入从40.26亿元到58.85亿元增长46.17%，净利润从6.61亿元到10.88亿元增长64.60%。

　　

　　虽无近忧，必有远虑。

　　

　　就在企业高速发展之时，刘革新决定使用16.44亿元超募资金在新疆伊犁建设“万吨抗生素中间体项目”，推进非输液类产品发展，形成战略上的“双轮驱动”。这是具有极大风险的决策，事实也充分证明了这个项目的巨大难度，它历经了长达十年的煎熬，才最终获得成功。

　　

　　不过，事实证明了刘革新的前瞻性预判。果然在一年之后的2013年连续三年企业成长性和盈利能力双双放缓，2013年到2015年，收入增速为16.07%、17.45%、-3.24%，净利润增速-0.74%、-7.19%、-35.60%。以非输液类产业作为“第二增长曲线”，势在必行。

　　

　　十年之后，当初科伦药业冒巨大风险投资的川宁生物已经成为全球最大抗生素中间体及原料药供应商，而且已独成一业、自成一体在2022年成为科伦旗下第一家分拆上市的子公司，并以净利润4.20亿元承载起了科伦药业第二增长曲线的战略使命。

　　

　　战略思维决定着企业的长远、持续发展，战略思维决定了基业的长度、深度及广度。

　　

　　事实上，这家善于思考的企业，也在时刻洞察、预判趋势而规划发展和竞争策略，因而精准抓住了一系列历史机遇——一是1996年低成本、低风险、低行业门槛的创业机遇；二是2000年关闭医院输液制剂室的市场机遇；三是2003年“非典”倒逼输液产品升级换代的机遇；四是2008年全球金融危机导致抗生素行业大洗牌的机遇；五是2013年无菌药品生产企业强制通过新版GMP认证的机遇； 六是“以仿制推动创新，以创新驱动未来”的研发战略布局，积极响应并参与国家和地方组织的药品带量采购和国家医保谈判。

　　

　　企业格局和远见取决于企业最高决策人的格局和远见。刘革新曾对他的管理团队表示：“科伦已经摘取了大容量注射剂和抗生素中间体两项全球冠军的桂冠，而冠军的基因是可以遗传的。”

　　

　　

     

　　

　　战略变化必然带来的组织体系及营销体系深刻变化。科伦营销体系第一阶段是最早以代理方式在各个省区进行输液类以及一些简单抗生素领域的销售，这是科伦创业初期的1.0版本。 大概十余年前，又从大包制变为费用制，可以让公司在省区的经营质量上再升一级，是2.0版本。2021年又开始全面推行科伦的3.0版本——成立“营销中心”。

　　

　　科伦药业通过临床端口对药品属性进行分工，成立OTC和数字营销部，整合为大零售事业部。同时在营销中心内部，还有一些配套的部门，统筹、协同、服务于多元化、多渠道、多模式产品运行，以此承接科伦创新产品并进行矩阵式推进。